20170225_指導とハラスメントの違い

 

1.考えることは悩むこと、書くことは苦しむこと

 

 太宰治の言葉に「考えることは悩むことであり、書くことは苦しむことだ」という趣旨の言葉があったはずです。「こころの健康」の観点からは「悩み」や「苦しみ」は人の心を痛めやすいかも知れませんが「こころの成長」の観点からはどうでしょうか?

 

 上司として部下が作った書いた報告文書や提案資料などを見ていると、「ああ、この人は少しも思うことにも悩まず、書くことにも苦しんでいないなあ(もう少しで良いから悩んで苦しんで欲しい)」と感じることがあります。

 

 「もう少しくらい思うことに悩み、書くことに苦しんだ方が自分の成長につながる…」と言いたいのですが、しかし、それを言うと「指導に名を借りたハラスメント」にもなりかねません。やはり、「悩み」や「苦しみ」は、他から強いられるべきではないのです。

 

2.指導とハラスメントの違い

 

 「指導」と「ハラスメント」とは何が違うのか、以下に反省を込めて振り返ってみます。ただし、全ては対象者としての「相手がどう感じるか?」です。注意指導する側に「愛情」や「理性」があろうがなかろうが、相手の「感情」次第です。

 

 ① 「信頼関係」の前に「2wayコミュニケーション」があるか?

 … 当方が一方的に言うだけで、相手が黙り込んでしまってひと言も発することが出来ない状態では、もはや「指導」とは言えないのでそこで停止すべき。

 

 ② 「何を言うか」より、「どう言うか」が問題

 … 当方の言い分に合理性があろうがなかろうが、相手がそれを「ハラスメント」と感じるかどうかが問題。相手の自尊心を損ねるような「言うこと」も「言いかた」も厳禁。

 

 ③ 「それと気付かない」のがハラスメント

 … 当方が「指導」のつもりでも、相手にとっては「苦痛」でしかないかも知れない。それに気付かないことがハラスメントの始まり。

 

 ④ 怒っていないか?

 … 感情の起伏は誰にもあるが、それをそのまま相手を「はけ口」にして良い訳がありません。特に怒りやイライラの感情は相手の心情にこたえます。

 

 ⑤ 侵していないか?

 … 上記②と同様。自尊心は誰にもあるが、相手の自尊心を損ねて(侵して)自分の自尊心を保とうとするのは幼稚(未成熟)に過ぎる。

 

 ⑥ 怠っていないか?

 … 誰でも人格的には「開発途上人」でしかない。相手の「人格」的要素に不用意にタッチしてはならないし、自分の「人格」的要素を常高める努力が必要。

 

3.必要なのは「指導」より「支援」なのではないか?

 

 指導のつもりで言ったりしたりしたことが、相手の心情には「ハラスメント」としか映らないことは現実にあります。指導の行き過ぎによるパワハラの場合は「本人のため」という気持ちが強いのでセクハラの場合より余計に「気付きにくい」でしょう。

 

 しかし、そもそも、部下にとって必要なことは「注意」や「指導」なのかと反問(煩悶)すれば、「必ずしもそうではない」のかも知れません。それよりも、上司も部下も結局はお互いに「支援」を求め合っているのかも知れません。

 

 もちろんそれは「本来自分がやるべきことを手伝ってもらう」ということではなくて、「本来自分のやるべきことができるように支援してもらう」ということであって、上司なら適時適確な判断と責任、部下なら正確で迅速で丁寧な仕事以外には無いのです。

 

<参考>パワハラの裁判例から学ぶこと

 

出典:厚生労働省「あかるい職場応援団」 https://www.no-pawahara.mhlw.go.jp/ 

 

<追記事項:リーダーシップと強権支配の違い>

 

1.リーダーシップとして許される強権発動の要件

 

 まるで子供がおもちゃを振り回すように与えられた権限を濫用する人がリーダー気取りでいるのを見るのは忍びない限りです。しかし一方でリーダーが強権発動せざるを得ない場合があります。ではリーダーシップとして許される強権発動の要件は何でしょうか?

 

① 聴き、知り、悩んだ末の判断に基づくこと。

 … 意見を聴かず。、事実も知らず、また思慮の浅い即決即断は論外。リーダーは、最もよく聴き、最もよく知り、最もよく悩む人であるべき。

 

② 予見性と信頼性を持つこと。

 … 自らの信念と選択によって結果を出してきた人が、その予見性と信頼性をもって断を下して実行するなら、誰もそれを「強権発動」と言って非難しないでしょう。

 

③ 結果にコミットし、責任を持つこと。

 … リーダーによる判断の結果生じた事項の責任はリーダーが取ること。なぜそう判断したかはは説明できなくても判断の結果がどうなるかは予め説明すべき。

 

2.カルロス・ゴーン氏のリーダーシップ

 

 カルロス・ゴーン氏が日産自動車の救世主としてマスコミに登場したとき、マスコミでは「コストカッター」としての紹介が主流であったように記憶していますが、今では「グローバル・ビジネス・リーダー」の代名詞です。

 

 同氏がリーダーシップを語る言葉からは、「結果を出し続ける」ことがリーダーとしての認知と信頼を得るための絶対条件である、と言っているように読み取れます。(「カルロス・ゴーンの経営論 グローバル・リーダーシップ講座 」日産財団)

 

 これに対しては、「結果が出さえすれば何をやっても良いというわけではない」とか「結果も大事だがプロセスも大事…」という言い方・考え方があるかも知れませんが、同氏の言葉は、もちろんそれらを踏まえた上での「結果主義」だと思います。 

 

<参考>カルロス・ゴーン氏に学ぶこと