Q1_人事評価への不信や不満がある。

 

A1)人事評価への不満とはどういうものかを認識する。

 

人事評価に対する被評価者からの不信や不満の多くは、下記の通り、(1)制度そのものに対する不信や不満、(2)その運用や上司(評価者)に対する不信や不満、(3)その結果に対する不信や不満です。

 

 (1)人事評価制度そのものに対する不信や不満

 

 「人事評価制度そのものが不要」という意見さえあります。しかし、少なくとも組織的協働において、評価制度が無くなっても評価自体は行われるし、目標管理制度を無くしても目標を掲げて仕事をすることの意義は決して無くなりません。

 

 ですから筆者は「制度の廃止(不要)」を主張する意見に対しては、「では部署としての意見を取りまとめて下さい。その結果『人事評価制度や目標管理制度を廃止する』ことになれば当面の間(2~3年の間)制度を休廃止してみて下さい。」と答えています。

 

 その間、その部署で、役職の昇任や昇給の調整はどのように行われるか、部署の役職者や長は、部署のメンバーの指導や動機づけを、何に基づいて行うのか、そもそもその部署は何を目標にし、その目標に向けてどのように部署のメンバーを動機付けるのでしょうか?

 

(2)人事評価制度の運用に関する不信や不満

 

 このような意見が出る背景としては、そもそも組織的協働体制自体、上司-部下間の関係自体が未成立(未成熟)であることが考えられます。あるときひとりの職員が筆者に「私の上司は誰ですか?」と真顔で問いかけてきました。まさに人事評価制度以前の問題です。

 

 また、上司-部下間にコミュニケーションが成り立っているか、指示と報告という関係が成り立っているか、上司によるデシジョン、オリエンテーション、モチベーションというマネジメント機能が発揮されているか、というのも人事評価制度以前の問題です。

 

 本来なら、人事制度を導入する「前」にこうした上司-部下間の関係の整備や、上司・管理職によるマネジメント機能の発揮が必必要なのですが、逆に、人事評価制度を先に入れてこれらの条件整備に拍車をかけることも有効です。

 

(3)人事評価の結果に対する不信や不満

 

 これについては、評価自体が適切にフィードバックされ、本人のモチベーションにつながっているかという問題、評価が既述の原則とルールに基づいてフェアに行われているか、という人事評価制度の運用の問題があります。

 

 組織的協働を前提とする限り、人事評価自体、目標管理自体は、意識するしないにかかわらず必然的に行われます。制度はそうした必然的な機能をルール化したものでしかありません。あとはその運用次第であり、上司と部下の関係、組織と個人の関係次第です。 

 

 ちなみに、「360度アセスメント」は、本人を知る組織の多くの構成員による評価ですので、本人にとっては基本的に不信や不満の「余地」がほとんどありません。その意味で上司-部下間の評価において、上司も「360度の視野」を持つべきです。 

 

A2)人事評価への信頼性・妥当性・納得性を高める。

 

(1)「正しい」人事評価である必要はない。

 

 「真実の」もしくは「真正な」という意味での「正しい」人事評価というものはあり得ないし、必ずしもそうである必要はない、というのが30年間以上も人事評価にかかわってきた筆者のいつわらざる所感であり、その理由は以下のとおりです。

 

 ① 人事評価は企業の一定の目的を達成するための行為であるから

   ・ 企業の目的や価値を示し、働く人たちを動機づけ、成長を促進するという目的

 ② 人事評価は企業の有限な経営資源を最適分配する行為であるから

   ・ 評価に基づく昇任や昇給や賞与の原資はいずれも有限の経営資源であるから

 ③ 人事評価は評価者による主観的な心証や判断に基づくものだから

   ・ 評価者による観察-指導-育成(成長の促進)というサイクルの中で行われる

 

(2)「フェアな」評価である必要はある。

   

 勿論だからと言って、人事評価が企業や評価者の恣意や専横や曲解に基づくものであって良いわけがなく、一定の原則やルールに基づいて、一定の適格性のある評価者によって行われなければ、人の動機付けも、人の成長の促進もできません。

 

 ① 誰が行っても概ね同様の(信頼性のある)評価が得られる。

   ・ 事実の観察に基づき、原則やルールを遵守すれば信頼性のある評価が得られる。

 ② 何度行っても概ね同様の(妥当性のある)評価が得られる。

   ・ 複数人が複数年を通じて観察・評価すれば、妥当性のある評価が得られる。

 ③ 本人に聞けば概ね同様の(納得性のある)評価が得られる。

   ・ 組織協働性や自己認識が適確な本人に聴けば納得性のある評価が得られる。

 

 つまり、「真実の」もしくは「真正な」という意味での「正しい」人事評価というものはあり得ないし、必ずしもそうである必要はないが、信頼性と妥当性と納得性の高い人事評価を行うことはできるし、そうすべきであるというのが筆者の結論です。

 

A3)被評価者の「納得性」を高める。

 

(1) 「何を評価するか?」について納得性を高める。

 

 人事評価は「人を評価する」ものではあっても、人の全人格的要素を評価するものではありません。筆者が推奨する「人事評価の対象要素」は、以下の三要素ですが、いずれにしても「何を評価するか?」は、評価者にも被評価者にも周知徹底が必要です。

 

 ① 組織的な協働を促進する職務遂行上の「態度」

 ② 組織的な協働において発揮される「能力」

 ③ 組織的な目的の達成や価値の実現への貢献度たる「実績」

 

 *これらを「一定の評価対象期間」を通じた観察と記録に基づいて評価するのが人事評価です。詳しくは「何を評価することがフェアか」の稿をご覧ください。

 

(2)「誰が評価するか?」について納得性を高める。

 

 人事評価は「人が評価する」ものですのが、裁判とは違って、通常、本人と特定の関係にある「本人の上司」が評価者として行うものです。ただし、両者の間には、次のような関係が成り立っていなければなりません。

 

  1) 日常的な双方向のコミュニケーションに基づく信頼関係

 2) 上司による指示と部下からの報告(レポート・ツー)の関係

 3) 上司による部下に対する日常的な観察と指導(但し部下の成長段階に応じて)

 

 また、評価者には次にような適格性が求められます。

 

 1) 場合によっては人の一生を変えてしまいかねないという「評価」への謙抑性

 2) 有限な経営資源(昇格・昇任・昇給)を「最適配分」するという経営感覚

 3) 客観的な事実と自らの心証に基づいて判断を下すという責任感と判断力 

 

(3)「どう評価するか?」について納得性を高める。

 

 「どう評価するか?」というのは、単に手続き的なことを言うのではなく、評価者が評価を行うにあたって守らなければならない評価の諸原則やルールであり、評価者として陥りがちな認知誤差の回避努力です。

 

<評価の諸原則>

 ① 報告なければ評価なし(上司と部下の間に指示-報告の関係が必要)

 ② 信頼なければ評価なし(上司と部下の間に信頼関係が必要)

 ③ 基準なければ評価なし(上司が評価を行う際の基準や尺度が必要)

 ④ 事実(観察)なければ評価なし(上司が観察・記録した事実に基づいて評価する)

 ⑤ 指導なければ評価なし(上司の観察に基づく指導を前提に評価する)

 ⑥ 育成なければ評価なし(上司からのフィードバックによるて動機付けと成長促進)

 

<評価者が回避すべき認知誤差>

 ① 対比効果(評価者が自分を基準にしてしまう。)

 ② 初期印象効果(評価者の第一印象があとを引く。)

 ③ ハロー効果(部分的な特徴的心証を全体評価に及ぼしてしまう。)

 ④ 中心化傾向(どちらとも言えない、という「無難な」評価に偏る。)

 ⑤ 寛大化(厳格化)傾向(寛大な評価者と、厳格な評価者に分かれる。)

 ⑥ 近接(期末)誤差(評価期間の末期にみられたことがらに影響を受ける。)

 

 *詳しくは「 どう評価することがフェアか?」の稿をご参照ください。 

 

 <追記事項>納得性の低い評価

 

① 評価者によって極端に違う評価は納得性が低い

 

 … 上司(評価者)が異動しても本人の態度や能力や実績は大きく変動しないはずですので、上司の異動によってある程度評価の変動はありえても、極端に変動するのは納得が得られません。上司が交替する場合には部下に対する評価記録の引継が必要です。

 

 また、「評価は一度でするな、一人でするな」が原則です。何度も何度もその人の態度や能力や実績を振り返り、できれば複数の評価者間で意見交換しながら、また、本人の自己評価をふまえながら、評価をより信頼性と妥当性と納得性の高いものに導いて下さい。

 

② 時期によって極端に違う評価は納得性が低い。

 

 … 評価には長期的な育成の観点と、短期的な応報の観点が必要です。態度や能力は短期的にはそれほど大きくは変化しないはずですので、比較的長期的な育成観点での評価に馴染み、前年とあまり大きく異なる評価は納得を得にくいでしょう。

 

 実績は短期的に変動しうる評価要素であり、比較的短期的な応報観点での評価に馴染み、前年との連続性をそれほど意識しなくても良いでしょう。しかし、「常に高い業績を挙げ続ける人」(その逆の人)はいますので実績評価にも長期的観点が必要です。

 

 ③ 説明のできない評価は納得性が低い。

 

 … 判決にも判決理由があるのと同じように、人事評価にも評価理由の説明があってしかるべきです。どのような事実に基づいて、どのような観点で、どのように評価したかを被評価者本人にご説明下さい。

 

 本人の自己評価より高い評価や、本人の自己評価と同じ評価は説明しやすく、本人の自己評価より低い評価を説明するのは難しいでしょうが、時間をかけてしっかり説明して下さい。合意を得る必要はありませんが、納得を得る必要があります。    

 

<追記事項>評価の「定見性」

 

① 毀誉褒貶は人の世の常

 

 極論を言えば「棺を蓋いてのち定まる」のが「評価」ですが、「人事評価」においても、せめて「企業や組織の目的や価値に照らして誰がどのように貢献しているか?」という視点にまで焦点を引いて見れば、「自ずと定まる」ものなのかも知れません。

 

② 評価者に「企業や組織全体の視点」が必要

 

 筆者は「評価は一度でするな、一人でするな」と繰り返していますが、評価は評価者の心証に基づいて行われて良いものではあっても、それが「その時々の個人的な心証」ではなく「将来を見据えた組織的な心証」になっているべきだという意味です。

 

③ 評価は自ずと定まる

 

 また、評価される側から見れば、そうした評価が定まるまでは、誰でも不信感や不満感が募る評価を受けることがあるだろうとは思いますが、それも「人の世の常」であり、自分は自分で信じるところのベストを尽くす以外にはないように思います。

 

④ 定見性のある評価

 

 「評価者が揺るぎのない評価観を持つこと」は最も難しいことかも知れませんが最も重要なことです。それは前述の評価の「信頼性」や「安定性」に通じます。評価者自身の中で評価が「自ずと定まる」ものでなければなりません。

 

⑤ 評価の「定見性」のチェックポイント

 

 □ 同じ被評価者に対する年ごとの評価の変遷を合理的に説明できるか?

 □ 同一母集団の他の非評価者に対する評価との差異を合理的に説明できるか?

 □ 被評価者を良く知る人たちや被評価者自身の評価との差異を合理的に説明できるか?