Q2_日常的な部下指導のポイント

 

A1)部下の「言動・態度・発想・習慣」が「変容する」のでなければ「育成(成長の促進)」の意味がない。

 

 「はたち過ぎたら人は変わらない」とか、「あの人は昔から変わらない」という言い方には筆者も同感です。また、「自己尊厳が自己成長の壁になる」とか、「否定は成長に結びつきにくい」というのは筆者自身の感慨です。

 

 いずれにしても人は「変わらない」ということ(自己同一性・自己不変性)が、自己認識の中核をなしているよいうに、筆者には見えます。家庭や学校におけるのとは違い、企業や職場で新卒者から定年者までを眺めて見ても「人は変わらないなあ」と思います。

 

 しかし、人について言えば仕事上の知識や技術は、「知らなかったことを知る」「できなかったことが出来る」という意味での「変容」ですが、仕事をすすめる上での言動・態度・思考・習慣なども必要に応じて「変容」が可能であり必要であると信じます。

 

 一方、さらに深い人格的要素、たとえば持って生まれた気質や、幼児期から学童期にかけて形成されたパーソナリティーは、少なくとも企業における「育成」では変わりようがなく、「受容」や「尊重」の対象であっても「変容」の対象ではありません。

 

  ① 知識                    ↑ 変容が容易

  ② 技術

  ③ 言動・態度・思考・習慣など

  ④ パーソナリティー

  ⑤ 気質                    ↓ 変容が困難

  

 また、いかなる「人」の根本にも、極めて強固な「自己保全・自己肯定・自己尊厳」の本能と欲求があります。「成長する」ためには何らかの「自己否定」が必要であるはずですが、多くの場合、「自己保全・自己肯定・自己尊厳」がむしろ成長の「壁」になります。

 

 つまり、上司が部下の指導育成にあたり、部下のやること為すことを「否定」し、部下の「自己保全・自己肯定・自己尊厳」感を損なってしまっては、部下は自ら成長の芽を引っ込めてしまうでしょう。「褒めて育てる」という言葉はこの意味で妥当します。

 

 しかし、人の成長は、「自己保全・自己肯定・自己尊厳」の壁と闘い、それを「超えた」ところにしか無い、と少なくとも筆者は信じます。今現在の壁を肯定しつつもそれを越えて、新たな高みに立つことが「成長」であるはずです。

 

 人は、自分を肯定し、尊重してくれる人の言うことは聴き容れ、そうでない人の言うことは聴き容れようとはしません。上司が部下の育成を考えるなら、まずは上司と部下との間に肯定と尊重の相互関係が成り立っていなければなりません。

 

 組織も、人と同様に変わりません。筆者は「人事管理」を職業としていくつかの国内企業を渡り歩いてきましたが、いずれの企業においても「自分たちは昔からこのやり方でやってきた(だからそれがいちばん良い)」という有言無言の圧力を実感しました。

 

 もちろん「組織」と言ってもそこに実在するのはそれを構成する人たちの「組織的な(非組織的な)言動や態度や思考や習慣」ですから、「変わらない」のは人も組織も同じであり、それを「変える」ことの必要性も可能性も同じです。

 

A2)「育成」上のいくつかの具体的テーマに基づく「変容」の取り組みについて

 

例1)例えば「職場のコミュニケーションの向上」というテーマについて

 

 「挨拶・返事・礼儀」は、どのような集団や組織においても「当たり前」の言動であり態度であり習慣であるはずですが、現実には、企業や職場でこれが「当たり前」になっているわけではなく、「部下と上司」間でも 「挨拶・返事・礼儀」を欠く事例があります。

 

 これほど「分っている」ことと「やっている」ことのギャップの大きいテーマはなく、また、ギャップを埋めやすいテーマもありませんので、部下-上司関係や社内-社外の関係のいかんを問わず、「挨拶・返事・礼儀」の徹底を即日「当たり前化」すべきです。

 

 「挨拶・返事・礼儀」は、新人がオリエンテーションで教わったことを職場に持ち帰って早速実行しようとしても、職場の先輩や上司にそれが習慣化されていなければせっかくのオリエンテーションの効果も減衰してしまいます。

 

 新人が職場に配属されたのを良い機会にして、「挨拶・礼儀・返事」の習慣化をリフレッシュすべきです。特に「返事」は、仕事のしかたの上では「クイック・レスポンス」に通じますし、「仕事を抱え込まない」習慣化にも通じます。

 

例2)例えば「報告・連絡・相談の励行」というテーマについて

 

 これも「当たり前」すぎるほどのテーマですが、現実には、これを欠く事例があります。例えば次のような場面で「正確・迅速・丁寧な報告・連絡・相談」が行われているか、もしそうでないならその場で改めるべき(直ぐにそうできるはず)です。

 

 □ 相手への「気後れ」が「手遅れ」になっていないか?

 □ 不都合な事情ほど「迅速に」報告が行われているか?

 □ 仲間うちだけでなくトップに向けた報告(エスカレーション)が行われているか?

 □ 最初に結論を言い、その次理由を3つ言う、の要領で報告されているか?

 □ 事実関係をふまえて(憶測や意見と峻別して)報告しているか?

 □ 口頭だけでなく資料で報告しているか?

 

 新人が職場に配属されたのを良い機会にして、「報告・連絡・相談」の習慣化をリフレッシュすべきです。特に「報告」は、組織で仕事をする者の義務であり、組織にとっては血管であり血液でもあります。

 

例3)例えば「気付きと配慮」というテーマについて

 

 組織とは、それを構成する人たちの言動・態度・思考・習慣およびそれらの相互作用ですが、例えば「尊厳(Respect)」や「気付き(Imagination)」や「配慮(Consideration)」が相互の言動や態度や思考や習慣として定着すればきっと「良い組織」になるでしょう。

 

 「尊厳」とは、お互いの「自己尊厳」を尊重する言動・態度・思考・習慣であり、「気付き」とは、お互いの自己認識の向上(「「自分に見えておらず、他人に見えている自分」への気付き)であり、「配慮」とは「相手の立場や視点で発想すること」です。

 

 これらのこと(尊厳・気付き・配慮)を部下と職場に習慣化するためには、やはり上司自身がそれらに基づく言動・態度・思考・習慣を実践するとともに、部下にそれらに反し、損ねる言動・態度・思考が見られた場合には根気強く是正する以外にはありません。

 

 □ 例えば職場の共用場所(会議室やコピー機周り)の使い方(あとで使う人への配慮)

 □ 例えば報告書の書き方(相手の疑問に答え、相手が理解できる書き方)

 □ 例えば企業や職場での時間や約束やルールの遵守(それらへのRespect)

 

例4)例えば「仕事への積極性・主体性・責任感」というテーマについて

 

 「部下に仕事への積極性・主体性・責任感が見られない」という悩みは「育成」上のテーマとして抱え込みすぎずに、その半分以上は「採用」上のテーマでもあり、「動機付け」や「選別」や「評価」上のテーマでもあると考えて対応したほうが良いでしょう。

 

① 「採用」上のテーマとして

 

 「部下に仕事への積極性・主体性・責任感が見られない」としたら、そもそも「(募集職種への)興味や関心(つまり「能力適性」以前に「指向適性」)」に問題(採用選考上の見逃し)がなかったかを「自己申告と観察育成(後出)」によって振り返ってみるべきです。

 

② 「動機付け」上のテーマとして

 

 「部下に仕事への積極性・主体性・責任感が見られない」としたら、その仕事自体や、その仕事を通じた人間関係に問題(仕事の量が多すぎる、仕事が難しすぎる、仕事相手との不調など)があるのかも知れませんのでそれに応じた対応が必要です。

 

③ 「選別」や「評価」上のテーマとして

 

 いわゆる「マンネリ化」が見られるとしたら、部下と仕事の組み合わせを変更すること(つまり「ジョブローテーション」)も必要でしょうし、人事評価とそのフィードバックによって本人を意識付けできるかも知れません。

 

例5)例えば「コンプライアンス」というテーマについて

 

 たとえば「コンプライアンス」を育成上のテーマとする場合に、「何がコンプライアンスに反するか?」について「知識」を得るだけではなく、その人自身が直面する具体的な場面で「コンプライアンスに則った」判断や行動ができなければなりません。

 

 組織や企業のコンプライアンスのレベルは、その構成員の日常的な言動や態度を観察すれば分かります。法益(法が守ろうとしている価値、例えば個人の尊厳)を軽んじる言動や態度が多い組織や企業のコンプライアンスのレベルは低いはずです。

 

 それを改めようとするなら、先ずは法益を軽んじるような言動や態度を改めることから始め、そうした言動や態度のもとになる考え方や発想を改めるように仕向け、いかなる場合も法益を重んじることを「当たり前(習慣化)」しなければなりません。

 

 そうするうちに、コンプライアンス(法益の尊重)は、その組織や企業の価値観としてようやく定着するでしょう。コンプライアンス違反を問われた企業の幹部が「今後は教育を強化する」と言うのとは、「ちょっと違う」と思います。