Q3_OJTとOffJTの連携

 

A1)新人向けオリエンテーションと観察育成

  

 ① 採用選考を経て職場に配属された新人は、自動車の運転で言えば「仮免許」の段階ですので、職場としては、下掲のような「自己申告表・観察育成表」を用いて、採用や配属に問題がなかったかどうかをフォローする必要があります。 

 

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自己申告表と観察育成表
自己申告表と観察育成表.xlsx
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 ② 新卒の新人を正規雇用(無期雇用)する場合は、試用期間(標準で6ヶ月とし、最長1年まで延長可とするのが良い)を含めて2年間は「観察育成期間」として文字通り「観察と育成」に徹し、性急な成果を評価を求めないほうが良いでしょう。

 

 ③ 目標管理も人事評価も昇給昇格も、「観察育成期間」は未適用として、それよりもこの間に、新人の資質適性、能力適性、指向適性、行動特性をよく観察して本人にフィードバックし、本人の自己認識を高めることがその後の「育成(成長の促進)」の第一歩です。

 

A2)メンバーシップ研修とメンバーシップアセスメント

 

 ① 「仮免許」の新人に「本免許」を与えるための考査のひとつとして、次のような「メンバーシップ度アセスメント」をお奨めします。このアセスメントで特に低い評価が出た項目や、本人評価と周囲評価で大きなギャップが出た項目が要指導項目です。

 

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メンバーシップアセスメントシート.xlsx
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 ② 「メンバーシップ」については、テキスト「より良く仕事をするために」に記載の通りであり(コミュニケーション良く、自分を成長させながら、主体的に、人と組織を通じて、健康的に仕事をすること)「上司から部下への切なる願い」に記載の通りです。

 

 ③ メンバー向けの教育研修で、これらの内容をメンバーに「伝える」ことはできますが、メンバーから実際に上記のようなBehavior(言動や態度や習慣)を引き出すことは、リーダーが日常の仕事を通じて行う以外にはありません。

 

 ④ そのためには、リーダー自身がこうしたBehavior(言動や態度や習慣)を日々体現していること(前出の「新人向け360度アセスメントシート」のほぼ全部の項目において「いつもそうしている」という評価が周囲から得られること)が必要です。

 

 

A3)マネジメント研修とマネジメントサーベイ

 

 筆者が提唱する(対人的と言うよりむしろ対組織的な)マネジメントの機能な下記のとおりです。(いずれも「人事の七つ道具」のうち「組織管理の七つ道具」をご参照下さい。)これらはあくまで筆者の提唱でしかありませんので各企業で検討を加えて下さい。

 

 ① Decision(判断・決断・選択)

 ② Orientation(方向付け)

 ③ Motivation(動機付け)

 ④ Education(成長の促進)

 ⑤ Communication(意思疎通)

 ⑥ PDCA,Evaluation(Plan-Do-Check-Actionと評価)

 ⑦ Organization,Succession(組織化と継承)

 

 これらのことを教室で一般論として論じても「学習(成長)」にはなりません。(「学習(成長)」とは、その人の実際の言動や態度や思考や習慣が、学習(成長)の「テーマ」に応じて「変容」し、それが「定着」することです。

 

 その意味で、下掲の「マネジメント行動アセスメントシート」を用いて、企業や組織のマネジメントを担うべき人たちに対して「360度アセスメント」を行い、その結果を踏まえて「マネジメント研修」を振り返りと気付きと改善の機会にすべきです。

  

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マネジメント行動アセスメントシート.xlsx
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