組織の中は無駄と矛盾ばかり
20251014 追記
しかし、組織的であるがゆえに、個々人の無責任を、一定の水準にまで引き上げる効果はあるのかも知れません。それに、個々人の無責任のほうが、組織的な無責任より、まだ被害が少なくて済むかも知れないし…。
20240907 追記
・組織だから遅い？
・組織だから理不尽？
・組織だから非効率？
・組織だから誤る？
・組織だから偏る？
・組織だから危い？
・組織だから非人間的にもなれる？
組織マネジメントって結局、組織がそうならないようにすることなのかもしれません。
20231014 追記
いったい何のための「組織」なのか、「組織」であるがゆえの「遅さ」や「無駄」を感じるのは日常茶飯事です。こんなことなら「個人」でやったほうがよほど「速い」し「無駄」も無い、と思うことがしばしばです。
20220510 追記
１．組織であるがゆえの無駄
人は組織的・社会的な協働を通じてこそ、より大きな目的や豊かな価値を実現できるのでしょう。しかし現実には「組織的協働」が最初にぶつかる「壁」は、組織であるがゆえの「遅さ」や「無駄（非効率）」だと思います。
組織が「遅い」のは、「遅い」人にペースを合わるからであり、組織に「無駄」が多いのは、それが「自分」でなく「組織」のものであるからでしょう。（まるで「遅さ」と「無駄」の排除が組織マネジメントの仕事であるかのようです。）
しかし、だからと言って組織や社会や国家が、合理的・機械的に「速さ」や「効率」を追求しすぎることが、人間的価値の実現という本来の目的から遊離して、かえって「人間性」を損なう結果になってはならないのだと思います。
２_組織であるがゆえの遅さ
筆者は「被雇用者」として、組織従属的な労働を30年間も続けたのち、今現在は独立して組織を相手に、個人事業を行っていますが、いずれの立場から見ても、「組織であるがゆえの遅さ」に何度も閉口してきましたし、今も閉口しています。
＜意思決定が遅い＞
確かに「意思決定（合意形成）に時間がかかる」のは組織の宿命かも知れませんし、ワンマン経営者の即断即決が良いとは決して思いませんが、せめて「責任と権限」が適正に配分された上での合理的に必要な時間内であってほしいと思います。
場合によっては「意思決定（合意形成）そのものが行われない」ことがあります。つまり「決めるべき人が、決めるべき時機に、決めようとしない」ということです。判断もせず、あるべき方針も方向も方法も示さない…「遅い」以前の問題です。
＜レスポンスが遅い＞
例えば取引先から問い合わせや依頼が電子メールであったときに、「遅くとも２４時間以内に実質的な（機械的・儀礼的なものでない）レスポンスをする」のは、最低限の「習慣化」だと思うのですが…。
筆者がある取引先の企業の担当者にそう言ったら「休日の場合もですか？」と不満げに問い返しました。「休むな」とは言いませんが、自分たちの休みを自分たちのレスポンスの悪さの言い訳にして平然とできるのは「大企業病」のひとつです。
＜アクションが遅い＞
「検討する」とか「調整する」と言ったまま「ノーアクション」や「ノーレスポンス」になってしまう組織管理者をときどき見かけます。実務担当者が困難な課題に直面した時に「抱え込む」「黙り込む」のと同じですが、もちろんもっと重大です。
「何も言わない」「何もしない」というのが、それによって生じた結果（アウトカム）に対して責任を全うする（少なくとも原状に復す、生じた損害を償う、引責辞任する）ならまだ良いが、それさえないのは無責任の極みです。
３_組織であるがゆえのコミュニケーション（意思疎通）の悪さ
筆者がある企業の管理職のＡさんに伝えた重要な情報が、同じ企業の同じ組織の実務担当者であるＢさんに伝わっていない、などということもよくあります。共有すべきメールひとつに「ccを入れる」ことさえも「配慮の外」なのでしょうか？
それでは「組織」である意味が無く、「組織」がかえって「コミュニケーションを阻害する関係」になってしまいます。（そのことにようやく気付いたＡさんは、メールの㏄を常にＢさんに入れてくれるようになりました…。）
企業や職場は「働く人たちのコミュニティー」です。「コミュニティー」は「コミュニケーション」無しに成り立ちません。「コミュニケーションが大事だ」とか「トップの意識が大事だ」などと唱えている場合ではありません。
さすがに「管理職が電子メールも使えない」という時代は過去かも知れませんが、「コミュニケーションリテラシー」そのものの組織的な底上げが必要ではないでしょうか？
４_組織であるがゆえの非協力
人は生来的に自己本位（自己肯定・保全・有能・満足・尊厳・実現…）の存在です。それが「成長」の原動力であったのかも知れません。しかし「自己優位」のあまりに「他者尊厳」を見失っては「組織」が成り立ちません。
「組織」は「自己」単体ではなく「相互」であってこそ「成り立つ」のでしょう。「相互」の人間的・社会的価値の実現こそが「組織」の存立意義・目的であり、そのための「相互協働体」が「組織」であるはずです。
「何が違うか分からない」ような権力抗争や派閥争い、ましてや相互の「ハラスメント」など全くの「論外」です。お互いの「親和」（自己親和でなく相互親和）や相互のリスペクト無しには「組織」は成り立ちません。
「和をもって尊しとなす」のが「組織」の原理です。その「和」は、上や他から与えられたり強いられたりするものではなく、お互いが知り合い、分かりあい、認め合うことから形成されていくのです。
５_組織であるがゆえの無責任
かつての日本軍国主義体制が、上は天皇から、下は国民に至るまでの、実は壮大な無責任の体系であり体制であったことは良く知られるとおりです（丸山真男「超国家主義の論理と心理」（岩波文庫）ほか）。
ごく卑近な例で言えば、公職選挙の選挙権自体を行使しないことはもちろん、選挙権を行使しただけで国民としての政治的責任を果たしたような気分になってしまう（させられてしまう？）のも一例かもしれません…。
また、さしたる知識も経験も意思もなく、ただ「労務に服して賃金を得る」ことが目的の全てであるかのように企業等に「就職」しながら、やがては「働きにくさ」と「働きがいのなさ」への不満を他責化するようなことも一例だと思います。
ドラッカーが言うような、「何らかの人間的・社会的目的や価値を実現するためにあらゆる技量をもつ職業人どうしがコミットメントし合う」という組織ではなく、単に「お互いに依存し、帰属し合う」だけの「組織」になってしまっている。
６．組織であるがゆえの偏りや誤り
太平洋戦争は当時の国民の「総意」に基づいて選択された「国策」であったと思います。 決して一部の戦犯に「責任」を押し付ければ済むことではなく、いわば当時の国家という「組織」の「判断と選択」だったのだと思います。
そして「敗戦」を招いたから「誤り」だったわけではなく、戦争という選択自体が「誤り」だったはずです。だからこそ戦争を放棄し、戦力を保持せず、国際協調による平和立国を、当時の「総意」に基づいて「判断と選択」をした…。
当時も今も、「個人」に問えば、「戦争」を選択する声が決して大半ではなかったはずが、それが「国民」や「国家」という「組織」の意思や選択となった途端に、それが「組織」であるがゆえに大きな「誤り」に陥りやすい…。
７．組織であるがゆえの矛盾や疎外
人間は単に経済的な価値だけでなく、例えば自由や平和や幸福という人間的な諸価値を実現するために協働してきたはずです。つまり組織や社会や国家は、人間性を実現するための協働体であるはずです。
しかしそれはいまだに戦争や貧困さえ無くせず、人間のための「組織」が人間としての「個人」と対立し、虐げたりさえします。ただし「組織」そのものがそうするのではなく「組織」のために行動する別の「個人」がそうするのでしょう。
「組織」は「権限と責任」の体系であるはずですが、実は「個人」が、その「権限と責任」を「組織」という名の他者に転嫁し、時には人間性や社会性に反する選択さえする「無責任」の体系に陥る危険は常にあるでしょう。
８_組織的協働という名の幻想？
「組織」と言ってもそこに「組織」という実体が実存するわけではなく、そこに実体として実存するのは個々人であり、個々人の言動や態度、考え方や処し方です。「組織」が何かをしてくれたり責任をとってくれるわけではありません。
卑近な例ですが、例えば「会議」という名のもとに参集しても、誰も何も発言もせず、態度も表明しなければ、「会議」はまさに有名無実となります。「会議」が個々人に代わって何かをしてくれたり責任をとってくれるわけではありません。
「組織」を「相互依存」や、「責任転嫁」の場にしてはならないのだと思います。そうではなく、「組織」は「権限と責任」の体系であるべきです。個々人が約束し合い、知恵と力を出し合い、コミットメントし合い、協働しあう場であるべきです。
＜参考＞ある医療機関での研修用資料より
20230808 追記
会議のあり方は組織のあり方そのもの
① 遅刻者を待ってはならない。
遅刻者を待って開始時刻を遅らせてはならないと思います。遅刻者を入室させないわけではありませんが、遅刻時間中の議事の蒸し返しはゆるされない。
② 資料は事前に配布しておき、会議ではわざわざ読み上げない。
読めばわかる資料を事前に配布し、その内容を前提に議論すべき。また、特に一字一句を確認すべき重要な文書以外は、わざわざ読み上げない。
③ 会議の目的事項を明確にする。
それは情報共有と認識共有のための会議なのか。それとも意見徴収と意思決定のための会議なのか。いずれにしても会議の目的事項を明らかにすべきです。
④ 会議の時間は３０分以内、一回の発言は2分以内。
参加者数が１０人の会議での１分のコストはその１０倍の１０分のコストです。上記の目的事項の達成（実現）による価値に見合うコストであるか…。
⑤ 議事録は当日または翌日に発行する。
会議の目的と進行に沿って、その経緯と結果を記録に残すべきです。その作成は当日中、発行は翌日中に。
⑥ 論点を明確にしながら発言する。
ときどき「何について発言しているのか？」がわからなくなっているような人がいます。（質問に答えない政治家と同じです。）
⑦ 相手（他者）の発言を遮らない。
これは１対１の対話でも同じく、最低限のマナー＆ルールだと思います。議論は「かみ合わせ」ながら進めなければならないと思います。
こうしてみると、「会議のあり方は組織のあり方そのもの」のように思います。組織は共通の目的や価値を実現するための協働体であるはずですが、そのことを外れれば外れるほど非生産的な集団になってしまいます。
（会議をいきなり公開してしまうことのメリット）
東北大震災の際の東京電力の原子力発電所事故で、本社と現場の間の会議が公開されていました。社内の会議を敢えて公開することによる「メリット」として感じたことは次の通りです。
１）評論家的な発想や発言が抑制（牽制）できる。
２）干渉的な発想や発言が抑制（牽制）できる。
３）顧客指向・市場指向の発想や発言が促進できる。