hrms-jp  人事労務マネジメント研究会
  • ホーム
  • ブログ
  • 医師の働き方改革の進め方
  • 人事マネジメントのAtoZ
  • 仕事のしかたのAtoZ
  • コラム_人事の悩みごと
  • 働き方改革懇談会
  • 人事労務実務セミナー
  • 人事労務実務のQ&A

困った人達は困っている人達

 20230517 追記

 

 それを「発達障害」と言ってしまうから「解」が遠のくのだと思います。それは脳機能上の「特性」のひとつであって、正しく理解・対応すれば、より良い現実解が得られます。

 

<以下原文>

 

1.「職場の中の困った人たち」⇒「職場の中で困っている人たち」

 

 筆者自身が今までの多くの著作の中で、職場の中でうまく適応できない人たちのことを「職場の中の困った人たち」と呼んでしまっており、「そこを何とかする」という「人事マネジメント」の対象として見てしまっていました。

 

 しかし、今さらながら気付いた当たり前のことのひとつは、「職場の中の困った人たち」の問題は、「職場の中で困っている人たち」の問題として捉え直さない限り「解けない」のではないかということです。

 

 たとえば「コミュニケーションがうまく取れない人たち」の問題は、「コミュニケーションがうまく取れずに困っている人たち」という本人の悩みや苦しみを、周囲が支えるというマネジメントが必要であり有効であると思うのです。

 

2.メンタルの問題も、発達障害の問題も…

 

 筆者の顧問先で、職場のストレスに起因して精神疾患を発症し、労災認定を受けた事例がありましたが、本人の側に立ち、その「困りごと」を一緒に何とかしようという発想が職場にあれば、もっと違う結果になったはずです。

 

 いわゆる「発達障害」とされる問題を抱えて、周囲と上手く協調できず、良好円満な人間関係を築けないで困っている人たち、悩み苦しんでいる人たちがいるのなら、そこを何とか支えるのが職場のマネジメントの役割でしょう。

 

 「本人の自己認識」が不足し、周囲の「困りごと」が大きい、ということがあり、その際には「自己認識を促す」ことを筆者は「推奨」してしまっていましたが、それは実は「もっと本人を困らせろ」ということだったのかも知れません。

 

3.前から導くより、後ろから支える

 

 困っている人は「どうすれば良いかわからない」で困っているのだろうと思います。自分自身が困っていてどうにもならないのだから、相手や周囲がどんなに困っているかまで思いを及ぼすのは無理でしょう。

 

 職場の中の困った人たち=職場の中で困っている人たちの上や前からあれこれ指導することも必要でしょうが、それだけではなく、その人の後ろでその人と同じ状況や視点から、その人を支えるというスタンスが必要だと思います。

 

 その人の背後から、その人と同じ状況や視点に立って、その人の思いや感じに周波数を合わせて、その人と同時に、その人ができるより良い思考や言動や態度の選択の幅を少しずつ広げていくことが必要でしょう。

 

<例:職場を困らせる(職場で困っている)未熟な人たち>

 

 仕事をするということは、社会人として成長するということだと思います。幼児期から学童期を経て、自らの未熟性を克服しながら成長するはずなのですが、一緒に働く人たちの中にも未熟性を色濃く残したままの人が意外に多い…。

 

<例>

① 自分の気に入らなければ挨拶もしない?

② 自分がわからない・できない・困ったときは黙り込む?

③ 幼児的な自己中心癖に気付かない?

 ア)相手の事情、感情、考えを尊重しない・できない、気付き・配慮がない

 イ)相手や周囲と上手く協調できない。意思疎通・理解や協力を得にくい

 ウ)ファクトとロジックに基づく合理的な言動や態度が選択できない

 エ)自律性や自立性のなさ、一方で他責化や依存癖

 

 自分自身の未熟性に早期に気付き、これを克服してきた人たちも多いのですから、「未熟性をかかえて困っている人たち」と同じ視点にたって、一緒に働く中で、自己認識を促し、自己成長支援すること以外に問題は解決しないでしょう。

 

<追記事項:「後ろから支える力」は「愛」なのかも知れない。>

 

 「前から導く」力は「正義・論理・合理」でしょう。周囲から理解する力は惻隠の「情」でしょう。後ろから支える力は…中坊公平氏(前の日弁連会長)はそれを「恐怖」だと言ったそうですが、マザーテレサならそれを「愛」だと言うでしょう。

 

20220819 追記

 

 これは筆者の卑近な経験ですが、あるとき、ある部下に、仕事上の失敗の原因を「理路整然(?)」と「追及」していたところ、その部下が、まさに文字通り「言葉を失う」瞬間を目のあたりにして、「追及」の手を止めたことがあります。

 

 もしそのとき筆者が「追及」を止めなければ、その部下はきっと精神疾患に陥っていたはずです。筆者による「攻撃」が、部下が部下自身に対して行う「攻撃」に転化され、やがてその部下の「こころ」は壊れてしまっていただろうと思うのです。

 

 また別の部下は、筆者に「私たちの幸福を壊さないようにしてください。」という言葉を残して退職しました。当時の筆者は「パフォーマンス型」のマネジメントをもって自任しているつもりでしたので、この言葉は強い反省材料になりました。

 

 いわゆる「パワハラ」は、何ともおぞましいことのひとつですが、それは、おそらくその「被害者」から、「言葉(その人の文化・歴史・誇り・人格・幸福)を奪う」行いなのだろうと思います。

 

 筆者の眼には、いわゆる「パワハラの訴え」が、まるでひとつの「武器」のように映ります。「言葉(文化・歴史・誇り・人格・幸福)」を奪われようとした人たちが、「それはパワハラだ」という言葉を武器に立ち上がる…。

 

 人が「それはパワハラだ」という言葉を人に投げつけてくるのは、それがその人の精いっぱいの言葉だからなのだと思います。そのままではそれ以外の、もっと人間的で豊かな言葉を「パワハラ」という行いによって奪われてしまうと感じたから…。

 

 「対話」とは、相手から「言葉」を奪うことでは全くなく、いかに多くの「言葉」を引き出すかだと思います。もっと人間らしく豊かな言葉を…。その人の文化や歴史や誇りや人格や幸福から発する言葉を聴き出し、共有することだと思います…。

 

□ 人の「言葉」を引き出すこと

□ 人の「言葉」を遮らないこと

□ 人に「言葉」を押し付けないこと

□ 人の「言葉」を使うこと

□ 人を「言葉」で抑圧したり攻撃したりしないこと

□ 人が「言葉」を失う瞬間を見逃さないこと

□ 人に「言葉」で不快感を与えないこと

□ 人を「言葉」で否定しないこと

 

20220903 追記

 

 人から言葉を奪うことは、その人の自由を奪い、その人の人格を否定することにもなると思います。犯罪による処罰の場合でさえ、意に反する苦役を強いられ、自由を制限されることはあっても、人格を否定することは許されない。

 

 たとえ犯罪者であっても、その人から言葉を奪い、自由を奪い、人格を否定していては、その人を懲らしめることさえできないのに、その人を導く(その人からより良い言動や態度を引き出す)ことは決して出来ないのだろうと思います。

 

20230603 追記

 

 大江健三郎氏の言葉に「あなたはどのように苦しいのですか?」という言葉があります。相手や周囲を困らせ、それ以上に自分が困っている人達に対してかける言葉は「あなたはどのように困っているのですか?」だと思います。 

 

  • 考えることは悩み苦しむこと
  • 違いは決して間違いではない
  • 採用しないほうがいい人たち
  • 何を言うかよりどう伝えるか
  • 闘う(戦う)前に交流と対話
  • 忙しさを壁にしてはならない
  • ノーレスポンスの闇に陥らず
  • マネジメントするということ
  • 利己と利他、公の人と私の人
  • 他者肯定なしに自己肯定なし
  • 人間関係の基本はリスペクト
  • 人事が人を見る眼、育てる眼
  • 人は変わるか、変えられるか
  • 育てることは信じて待つこと
  • 人事評価はそんなに難しいか
  • 働く人たちの未熟性と成長度
  • 職場を救うたった3つの習慣
  • 職場コミュニティーは幻想か
  • 組織の中は無駄と矛盾ばかり
  • 前面に意を、両翼に理と情を
  • 誠実を尽くせば必ず解決する
  • 人間関係と信頼関係を築く力
  • 一方を聞いて沙汰すべからず
  • 自己決定権と周囲からの支援
  • 困った人達は困っている人達
  • PDCAは1日1回廻すこと
  • 思いて学ばず、学びて思わず
  • 仕事は能力よりも習慣と方法
  • 働き方そのものの働き方改革
  • 言動と態度の合理的な選択を
  • 今さらながらのコーチング論
  • 人を動機付けることは難しい
  • リーダーシップって何だろう
  • 人と仕事には好き嫌いがある
  • 働く人たちのこころを守ろう
  • 言い訳せず、人のせいにせず
  • パワハラする側の心理を知る
  • 人と組織の疎外関係最適関係
  • 組織が人体に学ぶことは多い
  • 組織はプロジェクト型が良い
  • 仕事をする上で一番大切な事
  • 誠実で勤勉であることの尊さ
  • 相手の立場と視点で仕事する
  • 仕事を作業にしてはいけない
  • 協調性と協働性の微妙な違い
  • ファクトとロジックとその先
  • 意思決定とは優先順位の決定
  • 気付くことは教えらえるのか
  • 仕事をする人の成長三段階悦
  • 部下には指導より支援が必要
  • 時空一体に見れば解が見える
  • 人事という仕事は何だったか
  • より良く働きより良く生きる
  • 人間は天性として知っている

hrms-jp  人事労務マネジメント研究会

代表 特定社会保険労務士

河北 隆 

〒270-1357

千葉県印西市牧の木戸1-7-4

mail    hrms@grace.ocn.ne.jp

 一般企業や医療機関等での人事実務経験と特定社労士としての専門性に基づき、主に医療・福祉・介護分野の人事労務マネジメントを支援しています。

<資格>

特定社会保険労務士

衛生工学衛生管理者

情報処理技術者

医療労務コンサルタント

産業心理カウンセラー

概要 | プライバシーポリシー | サイトマップ
All rights reserved by hrms-jp
ログイン ログアウト | 編集
  • ホーム
  • ブログ
    • コミュニケーションって
  • 医師の働き方改革の進め方
  • 人事マネジメントのAtoZ
    • こういう採用をしてはいけない
    • こういう面接をしてはいけない
    • 採用選考が全てではない
    • 採用力を高めるには
    • 採用ミスを防ぐには
    • 採用ミスに気付いたら
    • 人と組織の成長を促進する
    • 何が人と組織を成長させるか
    • 人と組織が成長するとは
    • 成長を促進するマネジメント
    • それでも人が育たない?
    • 日常的な部下指導
    • 人と組織を動機付ける
    • 動機付けの人事マネジメント
    • MBOで動機付ける
    • 仕事に動機付けられない?
    • 目標管理制度の有効性
    • 目標管理制度の形骸化
    • 何のための人事評価か?
    • 人事評価は何を評価する?
    • フェアな人事評価とは?
    • 人事評価を反映させる…
    • 人事評価への不信と不満
    • 人事評価制度の有効性
    • 人事評価制度の形骸化
    • 何をもって人を処遇する?
    • 能力主義から役割主義へ
    • 報酬設計
    • 同一労働同一賃金の実務
    • 人件費を管理可能に
    • モラールマネジメント
    • メンタルヘルスマネジメント
    • 時間外勤務の規制
    • パワハラを防ぐ
    • 組織の設計と人の処遇
    • 選択と集中
    • 組織の方向付け
    • 組織の動機付け
    • 組織のコミュニケーション
    • 組織のPDCA
    • 組織の成長
    • 組織化と承継
    • 退職のマネジメント
    • 解雇と退職の悩み
  • 仕事のしかたのAtoZ
    • 仕事の能力_Ability
    • 仕事の適性_Behavior
    • 組織的協働_Cooperation
    • より良い明日_Development
    • 自己育成_Education
    • 誠実と勤勉_Faithful
    • 和顔愛語_Gently Speaking
    • 人間関係_Human Relation
    • 想像力_Imagination
    • 巧遅より拙速_Just on Time
    • 丁寧で親切な仕事_Kindness
    • 仕事のイロハ_Literacy
    • 自己管理_Management
    • リーダーとは_Noblesse Oblege
    • 目標を持って_Objectives
    • 備えあれば_Proactive
    • 品質・コスト・納期_QCD
    • 報告・連絡・相談_Report to
    • 仕事は「解決」_Solution
    • 思慮深さ_Thoughtfulness
    • 一義性を重んず_Unique
    • 仕事の価値_Value
    • 心の健康_Work Life Balance
    • 仕事したくない_X-theory
    • 仕事したい_Y-theory
    • 筆者の思い_Z-theory
    • 上司から部下への願い
    •  コミュニケーション
    •  イマジネーション
    •  コ・オペレーション
    •  モチベーション
    •  PDCAとQCD
  • コラム_人事の悩みごと
    • 考えることは悩み苦しむこと
    • 違いは決して間違いではない
    • 採用しないほうがいい人たち
    • 何を言うかよりどう伝えるか
    • 闘う(戦う)前に交流と対話
    • 忙しさを壁にしてはならない
    • ノーレスポンスの闇に陥らず
    • マネジメントするということ
    • 利己と利他、公の人と私の人
    • 他者肯定なしに自己肯定なし
    • 人間関係の基本はリスペクト
    • 人事が人を見る眼、育てる眼
    • 人は変わるか、変えられるか
    • 育てることは信じて待つこと
    • 人事評価はそんなに難しいか
    • 働く人たちの未熟性と成長度
    • 職場を救うたった3つの習慣
    • 職場コミュニティーは幻想か
    • 組織の中は無駄と矛盾ばかり
    • 前面に意を、両翼に理と情を
    • 誠実を尽くせば必ず解決する
    • 人間関係と信頼関係を築く力
    • 一方を聞いて沙汰すべからず
    • 自己決定権と周囲からの支援
    • 困った人達は困っている人達
    • PDCAは1日1回廻すこと
    • 思いて学ばず、学びて思わず
    • 仕事は能力よりも習慣と方法
    • 働き方そのものの働き方改革
    • 言動と態度の合理的な選択を
    • 今さらながらのコーチング論
    • 人を動機付けることは難しい
    • リーダーシップって何だろう
    • 人と仕事には好き嫌いがある
    • 働く人たちのこころを守ろう
    • 言い訳せず、人のせいにせず
    • パワハラする側の心理を知る
    • 人と組織の疎外関係最適関係
    • 組織が人体に学ぶことは多い
    • 組織はプロジェクト型が良い
    • 仕事をする上で一番大切な事
    • 誠実で勤勉であることの尊さ
    • 相手の立場と視点で仕事する
    • 仕事を作業にしてはいけない
    • 協調性と協働性の微妙な違い
    • ファクトとロジックとその先
    • 意思決定とは優先順位の決定
    • 気付くことは教えらえるのか
    • 仕事をする人の成長三段階悦
    • 部下には指導より支援が必要
    • 時空一体に見れば解が見える
    • 人事という仕事は何だったか
    • より良く働きより良く生きる
    • 人間は天性として知っている
  • 働き方改革懇談会
    • 医療機関等へのサイバー攻撃
    • 人事を通じた人の見方見え方
    • 医師の働き方改革のリアルな
    • 人事管理にカウンセリンを…
    • 両立支援と改正育児介護休業
    • 離職防止について
    • 職場の中の困った人たち
    • 時間外規制だけじゃない
    • 発達障害的な部下を持ったら
    • 最賃労働と同一賃金
    • 今さら聞けない病院経営
    • 医療人としての生き方…
    • 病院の問題職員と解雇問題
    • 医療機関の外国人雇用
    • 病院の経営企画
    • コロナ下の今こそ働き方改革
    • 働き手不足時代の確保と定着
    • コロナ下での職員の定着
    • 働き方にかかわる発達障害
    • 目標管理と人事評価
    • コロナ禍に打ち克つ病院経営
    • 医師の働き方改革の実践
    • 医療従事者のメンタルヘルス
    • 同一労働同一賃金への実務
    • 病院の同一労働同一賃金
    • 医師の働き方改革
    • 人事組織と病院経営の観点
  • 人事労務実務セミナー
    • 医師働き方改革は余計なお世話
    • 収益性と人員確保の同時実現
    • 離職を防ぐカウンセリング
    • なぜパワハラが克服できない
    • 合理的配慮について
    • 休復職制度の対話的運用
    • パワハラ問題への法的対応
    • 医療従事者のメンタルヘルス
    • 人事コンサルの実態と本音
  • 人事労務実務のQ&A
    • 育児休業取得と不利益取扱い
    • 雇用区分の変更と年休繰り越し
    • 退職間際の年休取得
    • 所定始業時刻前の時間外勤務
    • 変形労働時間制と時間外勤務
    • 労基署調査と必要帳簿類
    • 待機時間(手待時間)の賃金
    • 医師の宿日直勤務
    • 医師の年俸制の実務的留意点
    • 定額時間外給制の実務的留意点
    • 半日休暇取得日の時間外勤務
    • パワハラによる精神疾患
    • 就業規則の記述法
閉じる