組織であるがゆえの悩み
20220510追記
０１_組織であるがゆえの遅さ
筆者は「被雇用者」として、組織従属的な労働を30年間も続けたのち、今現在は独立して組織を相手に、個人事業を行っていますが、いずれの立場から見ても、「組織であるがゆえの遅さ」に何度も閉口してきましたし、今も閉口しています。
＜意思決定が遅い＞
確かに「意思決定（合意形成）に時間がかかる」のは組織の宿命かも知れませんし、ワンマン経営者の即断即決が良いとは決して思いませんが、せめて「責任と権限」が適正に配分された上での合理的に必要な時間内であってほしいと思います。
場合によっては「意思決定（合意形成）そのものが行われない」ことがあります。つまり「決めるべき人が、決めるべき時機に、決めようとしない」ということです。判断もせず、あるべき方針も方向も方法も示さない…「遅い」以前の問題です。
＜＜レスポンスが遅い＞＞
例えば取引先から問い合わせや依頼が電子メールであったときに、「遅くとも２４時間以内に実質的な（機械的・儀礼的なものでない）レスポンスをする」のは、最低限の「習慣化」だと思うのですが…。
筆者がある取引先の企業の担当者にそう言ったら「休日の場合もですか？」と不満げに問い返しました。「休むな」とは言いませんが、自分たちの休みを自分たちのレスポンスの悪さの言い訳にして平然とできるのは「大企業病」のひとつです。
０２_組織であるがゆえのコミュニケーションの悪さ
＜＜情報が共有されない＞＞
筆者がある企業の管理職のＡさんに伝えた重要な事項が、同じ企業の同じ組織の実務担当者であるＢさんに伝わっていない、などということもよくあります。共有すべきメールひとつに「ccを入れる」ことさえも「配慮の外」なのでしょうか？
それでは「組織」である意味が無く、「組織」がかえって「コミュニケーションを阻害する関係」になってしまいます。（そのことにようやく気付いたＡさんは、メールの㏄を常にＢさんに入れてくれるようになりました…。）
企業や職場は「働く人たちのコミュニティー」です。「コミュニティー」は「コミュニケーション」無しに成り立ちません。「コミュニケーションが大事だ」とか「トップの意識が大事だ」などと唱えている場合ではありません。
さすがに「管理職が電子メールも使えない」という時代は過去かも知れませんが、「コミュニケーションリテラシー」そのものの組織的な底上げが必要ではないでしょうか？
０３_組織であるがゆえの非協力
人は生来的に自己本位（自己肯定・保全・有能・満足・尊厳・実現…）の存在です。それが「成長」の原動力であったのかも知れません。しかし「自己優位」のあまりに「他者尊厳」を見失っては「組織」が成り立ちません。
「組織」は「自己」単体ではなく「相互」であってこそ「成り立つ」のでしょう。「相互」の人間的・社会的価値の実現こそが「組織」の存立意義・目的であり、そのための「相互協働体」が「組織」であるはずです。
「何が違うか分からない」ような権力抗争や派閥争い、ましてや相互の「ハラスメント」など全くの「論外」です。お互いの「親和」（自己親和でなく相互親和）や相互のリスペクト無しには「組織」は成り立ちません。
「和をもって尊しとなす」のが「組織」の原理です。その「和」は、上や他から与えられたり強いられたりするものではなく、お互いが知り合い、分かりあい、認め合うことから形成されていくのです。
０４_組織であるがゆえの無責任
かつての日本軍国主義体制が、上は天皇から、下は国民に至るまでの、実は壮大な無責任の体系であり体制であったことは良く知られるとおりです（丸山真男「超国家主義の論理と心理」（岩波文庫）ほか）。
ごく卑近な例で言えば、公職選挙の選挙権自体を行使しないことはもちろん、選挙権を行使しただけで国民としての政治的責任を果たしたような気分になってしまう（させられてしまう？）のも一例かもしれません…。
また、さしたる知識も経験も意思もなく、ただ「労務に服して賃金を得る」ことが目的の全てであるかのように企業等に「就職」しながら、やがては「働きにくさ」と「働きがいのなさ」への不満を他責化するようなことも一例だと思います。
ドラッカーが言うような、「何らかの人間的・社会的目的や価値を実現するためにあらゆる技量をもつ職業人どうしがコミットメントし合う」という組織ではなく、単に「お互いに依存し、帰属し合う」だけの「組織」になってしまっている。
０５_組織であるがゆえの未成長
０７_組織という名の幻想
「組織」と言ってもそこに「組織」という実体が実存するわけではなく、そこに実体として実存するのは個々人であり、個々人の言動や態度、考え方や処し方です。「組織」が何かをしてくれたり責任をとってくれるわけではありません。
卑近な例ですが、例えば「会議」という名のもとに参集しても、誰も何も発言もせず、態度も表明しなければ、「会議」はまさに有名無実となります。「会議」が個々人に代わって何かをしてくれたり責任をとってくれるわけではありません。
「組織」を「相互依存」や、「責任転嫁」の場にしてはならないのだと思います。そうではなく、「組織」は「権限と責任」の体系であるべきです。個々人が約束し合い、知恵と力を出し合い、コミットメントし合い、協働しあう場であるべきです。
＜ご参考_ある医療機関での研修用資料より＞
＜追記事項_20211207＞
１．組織の質を上げるもの_ベスト３
① メンバーのリテラシーの底上げ
「リテラシー」とは「読み・書き・そろばん」です。今風に言えば、「基本的な仕事の進め方」であり、特に、コミュニケーションリテラシーであり、ＩＴリテラシー（特にメールやＷＥＢで当たり前に仕事をする習慣）です。
② メンバーの動機付けと成長促進
メンバーにとって「働きやすく、働きがいのある仕事や職場かどうか」です。また「頑張りが仕事の価値や成果や評価、自分自身の成長や処遇の改善につながっているかどうか」です。
③ 職場の自律的なマネジメント
上記①②はいずれも「マネジメント」の課題です。ただし「マネジメントは他律的なものでなく、自律的なものであることが重要です。自己マネジメントが確立したメンバーどうしのパートナーシップが最良のマネジメントです。
２．組織の質を下げるもの_ワースト７
① メンバーどうしのいがみ合い
最悪なのは「パワハラ」です。感情面での不寛容、反発や反目、無視や非協力です。足の引っ張り合いです。パワハラを起こすようでは、個々人のベクトルも組織のベクトル（ベクトル＝パワーと指向性）も減殺されてしまいます。
② モラールとモチベーションの低下
仕事のやる気（モラール）や動機付け（モチベーション）の低下、より良い職場でより良く協力してより良い仕事をしようという意識や意欲の低下や喪失です。依存的で他責的な不満ばかりが噴出する状態です。
③ マネジメントの不在
上記①②はいずれも「マネジメント」の課題です。また、ほとんどはコミュニケーションの問題です。他律的で依存的な他責化では何も解決しません。不満が不満のままで終わってしまいます。
④ コミュニケーションの悪さ
組織が上手く行かないのは、ほとんどの場合、組織のコミュニケーションが上手く行かないからです。トップからメンバーに至るまでの、肯定的受容と積極的傾聴の習慣付けが足りないからです。
⑤ メンバーシップの低さ
「組織」と言ってもそこに「組織」そのものが「実在」するわけではなく、そこに「実在」するには、その組織のメンバーとして「言動」を行い、「態度」を示すひとりひとりの「人間」でありそれぞれの「振る舞い」です。
⑥ 判断と行動の遅さ
「組織（的）であるがゆえに遅い」のだと思います。合意形成に時間がかかるということでしょうか。最も判断が遅い人に合わせて組織の判断を行うわけにはいかず、行動を伴わない一般的抽象的なあるべき論に費やす時間は無いはず…
⑦ 無責任さ
「組織（的）であるがゆえに無責任」なのだと思います。官僚組織がその典型でしょう。個人なら出来ない酷いことも、組織のためならできる？…社会心理学の知見のとおりです。集団的サボタージュのひとつだと思います。