Ａ１）「仕事のやりがい」に問題があるのかも知れない。
人や組織が「仕事」への動機付けを失なってしまえば、人や組織が「仕事」を通じて育つはずもありません。人や組織が「仕事」ことへの動機付けを高めるか、失なうかは、「仕事のやりがい」と「仕事のしやすさ」がどのような状態にあるかによります。
① 自分の仕事に目的や意義や価値を…感じる／感じない
② 自分の仕事に興味や関心、適性や能力を…感じる／感じない
③ 日々の仕事に目標感や達成感を…感じる／感じない
④ 仕事を通じて自己有能感・自己実現感を…感じる／感じない
⑤ 仕事を通じて感謝され、認められ、報われていると…感じる／感じない
Ａ２）「仕事のしやすさ」に問題があるのかも知れない。
「仕事」自体には問題も不満もないが、「仕事」をする上での環境や条件が、「仕事」に対する人と組織の「動機付け要因」や「成長促進要因」の力を減損してしまっているかも知れません。そうだとしたら、それらの環境や条件を改善する以外にはありません。
① 雇用の維持・継続に不安を…感じる／感じない
② 処遇（給与や職位など）に不満を…感じる／感じない
③ 環境（職場の快適性）に不満を…感じる／感じない
④ 仕事上の協働関係（上司・同僚・関係先）に問題を…感じる／感じない
⑤ その他心身の状況、家庭環境等に問題を…感じる／感じない
Ａ３）「仕事のやりがい」と「仕事のしやすさ」のバランスの問題かも知れない。
「仕事のしやすさ」もマネジメントの問題ですが、「仕事のやりがい」との間に、まさに「車の両輪」のようなバランスが必要であり、特に「仕事のしやすさ」に対応が偏り、いわゆる「組織のぬるま湯化」に陥らないように注意が必要です。
人と組織から「成長」を引き出すには、やはり一定の「厳しさ」や「難しさ」（または「ストレッチ」や「チャレンジ」）が必要であると思います。職場のメンバーが「分かっているの〜しない」「出来るのに〜しない」という現象に陥っていないかどうか、注意が必要です。
そもそもEducationとは、人や組織に何かを「付け加える」のではなく、人や組織から何かを「引き出す」ことです。「分かっている人」や「やれば出来る人」を見出して「実行」を引き出すことが「人と組織の成長を促進する」ことです。
Ａ４）管理監督職の日常的なマネジメント行動が上手く機能していないのかも知れない。
職場の管理監督者が日常的なマネジメント行動の中で「人（部下）と組織（職場）の成長を促進する」ためにできることは、採用や退職を権限外に措いてもいくつもあり、下記を「習慣（当たり前）化」しているかどうかで「育つかどうか」の差が生じるでしょう。
① Communication
… 対人的なマネジメントの基礎として、部下との間に（職場の中で）日常的な双方向のコミュニケーションに基づく信頼関係を形成しているか。
② Orientation
… 部下に対して、組織として（職場として）仕事を通じて達成すべき目的・目標や実現すべき価値であるかを明確に指し示しているか。
③ Coaching
… ②の目的・目標の達成や価値の実現に向けて、部下の（職場としての）日常的な仕事ぶりを観察し、機をとらえて指導しているか。
④ Evaluation
… ③の観察や指導に基づいて、部下の（職場としての）仕事上の態度、発揮された能力、仕事の実績をフェアに評価しているか。
⑤ Motivation
… ④の評価の観点と結果を、部下に（職場に）適切にフィードバックし、部下の（職場としての）動機づけと成長の促進につなげているか。
上司－部下間に２wayのCommunicationに基づく信頼関係が成り立ち、達成すべき目標や実現すべき価値が適切にOrientationされ、日常的なCoachingとそれに基づくEvaluationとそのフィードバックが適正に行われ、Motivationに繋がっているかということです。
