hrms-jp  人事労務マネジメント研究会
  • ホーム
  • 医師の働き方改革の進め方
  • 人事マネジメントのAtoZ
  • 仕事のしかたのAtoZ
  • コラム_人事の悩みごと
  • 働き方改革懇談会
  • 人事労務実務セミナー
  • 人事労務実務のQ&A

3_3 MBOで動機付ける ☆

 

1.MBO(Management by Objectives and Self Control)の本来的意義

 

 ドラッカーのMBO(Management by Objectives and Self Control)は、わが国では「目標管理」と訳されてしまっており、そのせいもあっていわゆる「ノルマ主義」と混同したような運用が見られるのはたいへん残念なことです。

 

 ドラッカーが言うMBOの意義は、同じくドラッカーが言う「組織とは…」の定義ほぼそのものです。つまり、MBOは「組織的活動」そのもの(「組織的協働」そのもの)であるとドラッカーは言っているように、筆者には思えます。

 

<ドラッカーによる「組織」の定義>(P・Fドラッカー経営論集_ダイヤモンド社より)

 

① 共通の目的と価値へのコミットメントを必要とする。

② 組織とその構成員が必要と機会に応じて成長し、適応していく。

③ あらゆる種類の仕事をこなす異なる技能と知識をもつ人たちから成る。

④ 構成員は、自ら成し遂げるべきことを他の構成員に受け入れてもらう。

⑤ 成果はつねに外部にあり、測定・評価・改善されなければならない。

 

(以下、筆者私見です)

 

① そもそも企業とは、人間的・社会的な目的を達成したり、価値を実現したりすることに動機付けられた人たちの組織協働体であるはずですので、その構成員に共通の目的の達成や価値の実現へのコミットメントは「当然」です。

 

②③ また、組織の構成員が組織の目的や価値にコミットするためには、それ相応の技能や知識を持ち寄り、また共同性や社会性を持ち寄り、さらにそれらを高めることについてもコミットメントが求められるのも「当然」であるはず。

 

 しかし、現実には、必ずしも組織の目的や価値にコミットせず、意識的な成長も適応もなく、特段の技能と知識も持たず、ただ組織に「従属するだけ」のように見える人たちも、「ことがらの半面」としては組織を構成している…。

 

④ 少なくとも「組織の目的や価値」にコミットし、「成長や適応」を続け、「技能や知識」を高めようとする人たちにとっては、MBOはまさに「組織的協働」そのものであり、各自のミッションの受容と尊重も当然です。

 

⑤  そうした構成員が組織的協働を通じて「(組織の内に向かってではなく)組織の外に向かって」成果を発し続けることと、その成果をP-D-C-Aサイクルを通じて測定・評価・改善することが組織管理でありMBOそのものです。

 

2.MBO目標管理制度の運用上の問題事例

 

 上記のような趣旨にも関わらず、その名の下に実際に企業に導入されたはずの「目標管理制度」には、現実的にはいくつもの問題があるはずです。例えば次のような問題事例が筆者の身の回りにもあります。

 

① 目標設定が「個人的」で、組織共通の目的と価値へのコミットメントでない。

 

 組織構成員の目標設定が組織的目標と関わりなく行われており、組織的目標(組織の目的や価値)へのコミットメントになっていない。または単に組織的目標がノルマとして配分されているだけで組織構成員のコミットメントがない。

 

② 組織的目標の共有化も不十分で、個人的目標の相互理解・協力も行われていない。

 

 組織的目標を設定する過程でのコミュニケーションが不足し、組織的目標が「一方的な」トップダウンまたは「言いっ放し」のボトムアップに終わっており、組織を構成する個々人の理解も支持も得られていない。

 

③ 個人の成長と組織の成長がWin-Winになっていない。

 

 組織を構成する個々人は例えばその「技能や知識」を高めることを通じて組織の目的や価値へのコミットメント(貢献度)を高めようとするのが「当たり前」のはずが、職務目標に関係のない能力向上目標が掲げられるなど。

 

④ 設定目標が抽象的で達成度評価になじまない。

 

 目標設定をしても、その進捗度や達成度を評価できない(本人自身にもできない)。どういう問題に悩んでいて、それをどうしようとしているのかという記述が最低でも必要。

 

⑤ 手段が目的化してしまっている。

 

 例えば「職員の能力を向上する」ことの手段のひとつとしての「研修会の開催」が目標になっていて、さらにその「開催回数」が目標になってしまっているなど。安易な「定量的目標」の設定が陥りがちな傾向のひとつ。

 

<追記事項_なぜ「目標管理」は「ノルマ主義」に陥るのか?>

 

① 意義観や目的観、価値観や目標観がずれているから

② そもそも「より良い(より良く)仕事をする」ことに動機付けられていない

③ そもそも「仕事を通じて成長する」ことに動機付けられていない

④ 仕事に対して従属的

⑤ 組織に対して従属的

⑥ そういう成長段階だから

⑦ 自己決定権や自己遂行力が無い

⑧ そもそもその「目標」自体が動機付け要因や成長促進要因に欠ける

 

<追記事項_「やります」と自分で言ったことも「出来ません」と言うのが普通なのか?>

 

 筆者が「管理職」になったばかりの頃のこと、「では早速…」とばかり部下に方針を示し、目標を設定し、「(私・私たちは)~します。」という「コミットメント」をいくつも引き出して「ぬか喜び」をしていたのですが…

 

 結局は「出来ない理由(言い訳)」が重なり合い、「がんばりましたが出来ませんでした。」という結果となりました。やはり、相手の成長段階に応じた、目標設定と日常的なPDCAへのもっと細かな介入と指導が必要だった…。

 

3.MBOで働く人たちを動機付けるために

 

① 設定目標の共有化

 

 企業の経営者や職場の管理職は、自分の企業や職場が何を目的として達成し、何を価値として実現するべきかを情報発信すべきです。それを受けて、企業や組織の構成員は自分たちは何をすべきかを議論し、共有化すべきなのです。

 

 筆者が「目標管理制度」を導入した企業では、個人ごと・年度ごとに「3つの目標設定を行う」ことにしましたが、「企業全体の目標や所属組織の目標を踏まえて、職場や上司と良く相談しながら目標設定をして下さい」と言いました。

 

② 目標記述の状態表現

 

 目標設定は「定量的」であることが望ましいのですが、それに拘りすぎて、例えば「能力向上目標」に「教育受講回数」を掲げるのは誤りです。「期首のどういう状態」を「期末のどういう状態」にしたいかを記述すれば良いのです。

 

 これを「目標記述の状態表現」と言います。例えば「能力向上目標」としては、「期首時点では~ができない」状態を、「期末時点では~ができる」状態にするということを、進捗度や達成度を評価できるように記述すれば良いのです。

 

③ 業務上の目標と能力向上目標

 

 誰にでも「もっとこうしたい」と思っていることがあるはずです。「もっと効率や品質を上げたい」と思っている…。それを「期首のどういう状態」を「期末のどういう状態」にしたいかを記述れば立派な「業務上の目標」になります。

 

 そのために「もっとこうありたい」という能力の向上や、仕事上の人間関係の改善が目標になる場合があるはずです。それを「期首のどういう状態」を「期末のどういう状態」にしたいかを記述すれば立派な「能力向上目標」になります。

 

④ 「そのためには」という発想と「何のために」という発想

 

 「もっとこうしたい・こうありたい」という思いを実現する「ためには」何をしなければならないか、さらにその「ためには」…と「逆算」して考えれば、現時点で(いつまでに)何をしなければならないかが明らかとなるはずです。

 

 また、「それは何のためか」…と遡及して考えれば、達成すべき本来の目的や実現すべき本来の価値に行き当たるはずです。それを「目標」として掲げ、そのためにはいつまでに何をどうするかを「計画」として提示すれば良いのです。

 

⑤ 目標は日常業務で常に念頭に置いて…

 

 期首に設定した目標が、期中に忘れ去られ、期末に思い出される、というのでは全く意味がありません。(そうなるのは、目標設定が日常業務からかい離している証拠であり、せっかくの制度が形骸化している証拠です。)

 

 「何を目標に掲げて日々の業務に取り組むか」がMBOです。「目標(または目標状態)」は常に本人の念頭にあり、日々の努力を重ねて実現に至り、同時に常に上司の念頭にあり、日々の支援を重ねて実現に至るものです。

 

 総じて言えば「せっかく仕事をするならより良い仕事をしよう」「目標をもって仕事をしよう」「向上心を持って仕事をしよう」と我々が普段、健全な心身の状態で思うところのものに自らを動機付けるのがMBOなのです。

 

 ドラッカーは「and Self Control」と言っており、この「Objectives」は、本人が組織的な目的の達成や価値の実現に向けてどのように「コミットメント(Commitment)するか」という主体的意思や意欲の表明であるべきです。

 

  MBOとは「組織的協働」に向けた動機付けであり、「組織管理」そのものです。読者の職場で「目標管理制度」という名のMBO制度が導入されているなら、ぜひその本来の趣旨を生かした運用を行ってみて下さい。

 

ダウンロード
MBOシート.xlsx
Microsoft Excel 14.4 KB
ダウンロード
  • こういう採用をしてはいけない
  • こういう面接をしてはいけない
  • 採用選考が全てではない
  • 採用力を高めるには
  • 採用ミスを防ぐには
  • 採用ミスに気付いたら
  • 人と組織の成長を促進する
  • 何が人と組織を成長させるか
  • 人と組織が成長するとは
  • 成長を促進するマネジメント
  • それでも人が育たない?
  • 日常的な部下指導
  • 人と組織を動機付ける
  • 動機付けの人事マネジメント
  • MBOで動機付ける
  • 仕事に動機付けられない?
  • 目標管理制度の有効性
  • 目標管理制度の形骸化
  • 何のための人事評価か?
  • 人事評価は何を評価する?
  • フェアな人事評価とは?
  • 人事評価を反映させる…
  • 人事評価への不信と不満
  • 人事評価制度の有効性
  • 人事評価制度の形骸化
  • 何をもって人を処遇する?
  • 能力主義から役割主義へ
  • 報酬設計
  • 同一労働同一賃金の実務
  • 人件費を管理可能に
  • モラールマネジメント
  • メンタルヘルスマネジメント
  • 時間外勤務の規制
  • パワハラを防ぐ
  • 組織の設計と人の処遇
  • 選択と集中
  • 組織の方向付け
  • 組織の動機付け
  • 組織のコミュニケーション
  • 組織のPDCA
  • 組織の成長
  • 組織化と承継
  • 退職のマネジメント
  • 解雇と退職の悩み

hrms-jp  人事労務マネジメント研究会

代表 特定社会保険労務士

河北 隆 

〒270-1357

千葉県印西市牧の木戸1-7-4

mail    hrms@grace.ocn.ne.jp

 一般企業や医療機関等での人事実務経験と特定社労士としての専門性に基づき、主に医療・福祉・介護分野の人事労務マネジメントを支援しています。

<資格>

特定社会保険労務士

衛生工学衛生管理者

情報処理技術者

医療労務コンサルタント

産業心理カウンセラー

概要 | プライバシーポリシー | サイトマップ
All rights reserved by hrms-jp
ログイン ログアウト | 編集
  • ホーム
  • 医師の働き方改革の進め方
  • 人事マネジメントのAtoZ
    • こういう採用をしてはいけない
    • こういう面接をしてはいけない
    • 採用選考が全てではない
    • 採用力を高めるには
    • 採用ミスを防ぐには
    • 採用ミスに気付いたら
    • 人と組織の成長を促進する
    • 何が人と組織を成長させるか
    • 人と組織が成長するとは
    • 成長を促進するマネジメント
    • それでも人が育たない?
    • 日常的な部下指導
    • 人と組織を動機付ける
    • 動機付けの人事マネジメント
    • MBOで動機付ける
    • 仕事に動機付けられない?
    • 目標管理制度の有効性
    • 目標管理制度の形骸化
    • 何のための人事評価か?
    • 人事評価は何を評価する?
    • フェアな人事評価とは?
    • 人事評価を反映させる…
    • 人事評価への不信と不満
    • 人事評価制度の有効性
    • 人事評価制度の形骸化
    • 何をもって人を処遇する?
    • 能力主義から役割主義へ
    • 報酬設計
    • 同一労働同一賃金の実務
    • 人件費を管理可能に
    • モラールマネジメント
    • メンタルヘルスマネジメント
    • 時間外勤務の規制
    • パワハラを防ぐ
    • 組織の設計と人の処遇
    • 選択と集中
    • 組織の方向付け
    • 組織の動機付け
    • 組織のコミュニケーション
    • 組織のPDCA
    • 組織の成長
    • 組織化と承継
    • 退職のマネジメント
    • 解雇と退職の悩み
  • 仕事のしかたのAtoZ
    • 仕事の能力_Ability
    • 仕事の適性_Behavior
    • 組織的協働_Cooperation
    • より良い明日_Development
    • 自己育成_Education
    • 誠実と勤勉_Faithful
    • 和顔愛語_Gently Speaking
    • 人間関係_Human Relation
    • 想像力_Imagination
    • 巧遅より拙速_Just on Time
    • 丁寧で親切な仕事_Kindness
    • 仕事のイロハ_Literacy
    • 自己管理_Management
    • リーダーとは_Noblesse Oblege
    • 目標を持って_Objectives
    • 備えあれば_Proactive
    • 品質・コスト・納期_QCD
    • 報告・連絡・相談_Report to
    • 仕事は「解決」_Solution
    • 思慮深さ_Thoughtfulness
    • 一義性を重んず_Unique
    • 仕事の価値_Value
    • 心の健康_Work Life Balance
    • 仕事したくない_X-theory
    • 仕事したい_Y-theory
    • 筆者の思い_Z-theory
    • 上司から部下への願い
    •  コミュニケーション
    •  イマジネーション
    •  コ・オペレーション
    •  モチベーション
    •  PDCAとQCD
  • コラム_人事の悩みごと
    • 忙しさを言い訳にしないこと
    • 忙しそうな人はいつも忙しい
    • ノーレスポンスは闇だと思う
    • そのひとことがあるかないか
    • 否定せず理解・承認すること
    • 利己と利他、公の人と私の人
    • 人間は利己的にも利他的にも
    • 人は変わるか、変えられるか
    • 職場コミュニティーは幻想か
    • 一緒に働き一緒に生きること
    • すべからく相手から発想する
    • 成長には悩みと苦しみが伴う
    • 言動と態度の合理的な選択を
    • 誠実を尽くせば必ず解決する
    • 時空一体に見れば解が分かる
    • 分かり合い、認め合える職場
    • どんな人にでも三年寄り添う
    • 同じことを何度も繰り返す人
    • 困った人達は困っている人達
    • 平和祈念日にいつも思うこと
    • 組織の中は無駄と矛盾ばかり
    • 指導もせずに懲戒すべからず
    • 言葉がいちばんの大嘘つきだ
    • 他者肯定なしに自己肯定なし
    • 人事評価はそんなに難しいか
    • 人からことばを奪うべからず
    • 人はしごとを通じて成長する
    • 思考は帰納と演繹の繰り返し
    • 部分的関係から全体的関係へ
    • 前面に意を、両翼に理と情を
    • 一方を聞いて沙汰すべからず
    • 仕事は能力よりも習慣と方法
    • 労務に服して賃金を得る
    • 自己決定権と周囲からの支援
    • PDCAは1日1回廻すこと
    • 揺るがぬ目標設定と定点観測
    • 働き方そのものの働き方改革
    • 思いて学ばず、学びて思わず
    • 言動と態度の合理的な選択を
    • 今さらながらのコーチング論
    • 組織に依存しない働き方改革
    • 人と仕事には好き嫌いがある
    • 協調性と協働性
    • 組織が人体に学ぶこと
    • 言い訳せず、人のせいにせず
    • リーダーシップより大切な
    • プロジェクト型組織
    • 個人と組織の最適関係
    • 相手の立場と視点で仕事する
    • 自分の手間を惜しまず
    • ものの言い方に人格が現れる
    • なぜ会話がかみ合わないのか
    • 仕事の早さは七難隠す
    • 仕事は作業ではない
    • 毀誉褒貶は人の世の常
    • ファクトとロジックとその先
    • 意思決定は優先順位の決定
    • 悪く思わず、悪く言わず
    • 働く人たちの心を守る
    • 非常時のリーダー
    • 育てることは信じて待つこと
    • 其れ恕か_相互リスペクト
    • 人事も歴史に学ぶ
    • 人を見る眼、育てる眼
    • 人間機械論なんて
    • 人を動機付けることは難しい
    • 過去を言うように未来を言う
    • 評価よりも承認と感謝
    • 争わず、戦わず、働くこと
    • 変わらなければ意味がない
    • 人事という仕事
    • たった3つの習慣化で出来る
    • より良く働きより良く生きる
    • 成長の三段階悦
    • 誠実で勤勉であることの尊さ
    • 仕事をする上で一番大切な事
    • アウトプットよりアウトカム
    • マズロー五段階説の読み替え
    • 違いは間違いではない
    • 全ては肯定に値する
    • 気付くことは教えらえるか?
    • 交流が進化につながる
    • 人間の天性_既に知っている
    • 何もしないという仕事もある
    • 管理職が言ってはいけない…
    • 上司が部下の意欲を損なう
    • 必要なのは指導より支援
    • 下事よりも下情に通じる
    • パワハラ_自己尊厳の壁
    • パワハラ_正義は人を虐げる
    • パワハラ_自己肯定の凄まじさ
    • パワハラする側の心理
    • パワハラする側の心理
    • パワハラと注意指導の境界線
    • 二次主義・商業主義を排す
    • コロナを言い訳にするな
    • 働きすぎ改革と休み方改革
    • 同一労働同一賃金なんて?
    • ゴーンの後にゴーンを言うな
    • 電通事件に思う
    • 遊びをせんとや生まれけむ
  • 働き方改革懇談会
    • 両立支援と改正育児介護休業
    • 離職防止について
    • 職場の中の困った人たち
    • 時間外規制だけじゃない
    • 発達障害的な部下を持ったら
    • 最賃労働と同一賃金
    • 今さら聞けない病院経営
    • 医療人としての生き方…
    • 病院の問題職員と解雇問題
    • 医療機関の外国人雇用
    • 病院の経営企画
    • コロナ下の今こそ働き方改革
    • 働き手不足時代の確保と定着
    • コロナ下での職員の定着
    • 働き方にかかわる発達障害
    • 目標管理と人事評価
    • コロナ禍に打ち克つ病院経営
    • 医師の働き方改革の実践
    • 医療従事者のメンタルヘルス
    • 同一労働同一賃金への実務
    • 病院の同一労働同一賃金
    • 医師の働き方改革
    • 人事組織と病院経営の観点
  • 人事労務実務セミナー
  • 人事労務実務のQ&A
    • 育児休業取得と不利益取扱い
    • 雇用区分の変更と年休繰り越し
    • 退職間際の年休取得
    • 所定始業時刻前の時間外勤務
    • 変形労働時間制と時間外勤務
    • 労基署調査と必要帳簿類
    • 待機時間(手待時間)の賃金
    • 医師の宿日直勤務
    • 医師の年俸制の実務的留意点
    • 定額時間外給制の実務的留意点
    • 半日休暇取得日の時間外勤務
    • パワハラによる精神疾患
    • 就業規則の記述法
閉じる