hrms-jp  人事労務マネジメント研究会
  • ホーム
  • 医師の働き方改革の進め方
  • 人事マネジメントのAtoZ
  • 仕事のしかたのAtoZ
  • コラム_人事の悩みごと
  • 働き方改革懇談会
  • 人事労務実務セミナー
  • 人事労務実務のQ&A

6_1.モラールマネジメント ☆

 

 (1)モラールとモチベーションの高低

 

 組織協働的に働く人々のマネジメント=労務管理の中で、最も重要なテーマのひとつは、モラールやモチベーションのマネジメント、すなわち、「働く意欲(やる気)」をどのようにして高く維持するかという問題です。

 

 モラールやモチベーションの高い状態とは、「組織(企業)の構成員が仕事そのものに動機付けられている」状態です。構成員がより高い目的や豊かな価値を、互いの成長と協働を通じて達成し、実現しようとしている状態です。

 

 以下には、仕事や組織、人間関係や心身の状況等について、モラールやモチベーションが高い状態と低い状態を比較対照しながら記述してみましたので、これに基づいて部下や職場の状況の振り返ってみて下さい。

 

① 仕事そのものへの動機付けについて

 高)仕事に動機付けられている。多少の負担や責任の発生を厭わず。

 低)仕事をしないことに動機付けられている。従属的で負担や責任を回避。

② 仕事の量や質

 高)仕事の量や質が自分の能力とマッチしている。

 低)仕事の量や質が自分の能力とマッチしていない。

③ 仕事への興味や価値観

 高)仕事に興味があり、意義や価値を感じる。

 低)仕事に興味が無く、意義や価値を感じない。

④ 仕事の成果ややりがい

 高)やりがいや達成感を感じ、フェアに評価されていると思う。

 低)やりがいも達成感も無く、満足な評価も得らえない。

⑤ 仕事への主体性

 高)仕事上の裁量権があり、時間配分も自己管理できる。

 低)仕事上の裁量の余地が無く、時間配分も自己管理できない。

⑥ 仕事上の適性や能力

 高)仕事上の適性も能力もあると感じ、能力向上に努めたいと思う。

 低)仕事上の適性も能力も感じないし、能力を高めたいとも思わない。

⑦ 組織や企業へのコミットメント

 高)組織(企業)の事業の目的達成や価値実現に主体的にコミットする。

 低)組織(企業)の事業の目的達成や価値実現に無関心。

⑧ 職場の人間関係

 高)上司・同僚・部下や関係先と良好な人間関係・信頼関係を築ける。

 低)上司・同僚・部下や関係先と良好な人間関係・信頼関係を築けない。

⑨ 職場環境や処遇条件

 高)職場環境や処遇条件に不満は無く、自分の努力や工夫で何とかなる。

 低)職場環境や処遇条件に不満があり、自分で何とかしようとも思わない。

⑩ その他、心身の状態など

 高)心身の状態は良好で、将来の不安も無い。

 低)何となく不調で意欲も起きず、将来への明るい展望も持てない。

 

上記を「サーベイシート」形式にしたのものをご参考に供します。

ダウンロード
モラールサーベイシート.xlsx
Microsoft Excel 12.9 KB
ダウンロード

(2)モラールとモチベーションの向上のために

 

① 上司自身のモラールとモチベーションが高くなければ話にならない

 

 上司たる管理職自身が、組織や企業の事業や、その目的や価値に対して、また、人間関係や職場環境等に関して、上記①から⑩の各項目に「高」が付く状態でない限り、部下にそれを求めるのは無理です。

 

② モラールとモチべ―ションを高めるコミュニケーション

 

 上司自身がモラールやモチベーションを高く保ち、コミュニケーション促進要因を多く(コミュニケーション阻害要因を少なく)すればするほど(参考7_5 Communication)部下のモラールやモチベ―ションは向上するはずです。

 

③ モラールの増進要因を多く、減衰要因を少なく

 

 ①②と重複しますが、組織や企業の中にモラールを増進させる要因が多ければ多いほどモラールは高まり、逆にモラールを減衰させる要因が多ければ多いほどモラールが低下するのは当然です。(増進要因と減衰要因を以下に例示列挙します。)

 

_1 トップやリーダーの言動や態度

 

  トップやリーダーの言動や態度(その前提となる考え方や価値観、またそれらに基づく習慣)が何ごとに対しても(例えばメンバーの仕事や努力や意思に対して)概してポジティブ(肯定的)かネガティブ(否定的)かによって組織や企業のモラールが左右されます。

 

 _2 メンバーと仕事との関係

 

 メンバーの仕事そのものへの動機付け、仕事の量や質が適切さ、興味や価値、やりがいや達成感や高評価感、仕事上の裁量権、仕事への適性感や有能感、向上意識、組織や企業の目的や価値へのコミットメントがモラールの増進要素です。

 

_3 職場の人間関係など

 

 職場の双方向のコミュニケーションとそれに基づく人間関係が良好で、相互に信頼関係が築けていること、職場環境や処遇条件に不満が少なく自分たちで何とかしようとしていること、心身の状態が良好で将来への期待感があることなどがモラールを増進させます。 

 

<参考>「仕事に対する意欲と今の職場で実現できている制度・施策との関係」

 

「従業員の意識と人材マネジメントの課題に関する調査」(2008年 労働政策研究・研修機構)より抜粋

http://www.jil.go.jp/institute/research/2008/051.html

 

男女ともに仕事の意欲の向上に寄与していると感じる項目(上位10項目)

 ① 仕事上、上司からフォローが得られること (男性<女性)

 ② 賃金を引き上げること (男性>女性)

 ③ 仕事の成果をより重視して処遇すること (男性>女性)

 ④ 作業環境を改善すること (男性<女性)

 ⑤ 仕事上の裁量をより高めること (男性<女性)

 ⑥ 計画的な能力開発を実施すること (男性<女性)

 ⑦ 個人の希望を重視して配置すること (男性>女性)

 ⑧ 自己申告や社内FA制度を活用すること (男性<女性)

 ⑨ 福利厚生を充実すること (男性>女性)

 ⑩ 仕事と家庭生活の調和を図る施策を充実すること (男性<女性)

 

男性が仕事の意欲の向上に寄与していると感じる項目(上位5項目)

 ① 賃金を引き上げること

 ② 仕事上、上司からフォローが得られること

 ③ 仕事の成果をより重視して処遇すること

 ④ 計画的な能力開発を実施すること

 ⑤ 個人の希望を重視して配置すること/仕事上の裁量をより高めること

 

女性が仕事の意欲の向上に寄与していると感じる項目(上位5項目)

 ① 仕事上、上司からフォローが得られること

 ② 仕事上の裁量をより高めること

 ③ 仕事と家庭生活の調和を図る施策を充実すること

 ④ 作業環境を改善すること

 ⑤ 自己申告や社内FA制度を活用すること

 

 

  • こういう採用をしてはいけない
  • こういう面接をしてはいけない
  • 採用選考が全てではない
  • 採用力を高めるには
  • 採用ミスを防ぐには
  • 採用ミスに気付いたら
  • 人と組織の成長を促進する
  • 何が人と組織を成長させるか
  • 人と組織が成長するとは
  • 成長を促進するマネジメント
  • それでも人が育たない?
  • 日常的な部下指導
  • 人と組織を動機付ける
  • 動機付けの人事マネジメント
  • MBOで動機付ける
  • 仕事に動機付けられない?
  • 目標管理制度の有効性
  • 目標管理制度の形骸化
  • 何のための人事評価か?
  • 人事評価は何を評価する?
  • フェアな人事評価とは?
  • 人事評価を反映させる…
  • 人事評価への不信と不満
  • 人事評価制度の有効性
  • 人事評価制度の形骸化
  • 何をもって人を処遇する?
  • 能力主義から役割主義へ
  • 報酬設計
  • 同一労働同一賃金の実務
  • 人件費を管理可能に
  • モラールマネジメント
  • メンタルヘルスマネジメント
  • 時間外勤務の規制
  • パワハラを防ぐ
  • 組織の設計と人の処遇
  • 選択と集中
  • 組織の方向付け
  • 組織の動機付け
  • 組織のコミュニケーション
  • 組織のPDCA
  • 組織の成長
  • 組織化と承継
  • 退職のマネジメント
  • 解雇と退職の悩み

hrms-jp  人事労務マネジメント研究会

代表 特定社会保険労務士

河北 隆 

〒270-1357

千葉県印西市牧の木戸1-7-4

mail    hrms@grace.ocn.ne.jp

 一般企業や医療機関等での人事実務経験と特定社労士としての専門性に基づき、主に医療・福祉・介護分野の人事労務マネジメントを支援しています。

<資格>

特定社会保険労務士

衛生工学衛生管理者

情報処理技術者

医療労務コンサルタント

産業心理カウンセラー

概要 | プライバシーポリシー | サイトマップ
All rights reserved by hrms-jp
ログイン ログアウト | 編集
  • ホーム
  • 医師の働き方改革の進め方
  • 人事マネジメントのAtoZ
    • こういう採用をしてはいけない
    • こういう面接をしてはいけない
    • 採用選考が全てではない
    • 採用力を高めるには
    • 採用ミスを防ぐには
    • 採用ミスに気付いたら
    • 人と組織の成長を促進する
    • 何が人と組織を成長させるか
    • 人と組織が成長するとは
    • 成長を促進するマネジメント
    • それでも人が育たない?
    • 日常的な部下指導
    • 人と組織を動機付ける
    • 動機付けの人事マネジメント
    • MBOで動機付ける
    • 仕事に動機付けられない?
    • 目標管理制度の有効性
    • 目標管理制度の形骸化
    • 何のための人事評価か?
    • 人事評価は何を評価する?
    • フェアな人事評価とは?
    • 人事評価を反映させる…
    • 人事評価への不信と不満
    • 人事評価制度の有効性
    • 人事評価制度の形骸化
    • 何をもって人を処遇する?
    • 能力主義から役割主義へ
    • 報酬設計
    • 同一労働同一賃金の実務
    • 人件費を管理可能に
    • モラールマネジメント
    • メンタルヘルスマネジメント
    • 時間外勤務の規制
    • パワハラを防ぐ
    • 組織の設計と人の処遇
    • 選択と集中
    • 組織の方向付け
    • 組織の動機付け
    • 組織のコミュニケーション
    • 組織のPDCA
    • 組織の成長
    • 組織化と承継
    • 退職のマネジメント
    • 解雇と退職の悩み
  • 仕事のしかたのAtoZ
    • 仕事の能力_Ability
    • 仕事の適性_Behavior
    • 組織的協働_Cooperation
    • より良い明日_Development
    • 自己育成_Education
    • 誠実と勤勉_Faithful
    • 和顔愛語_Gently Speaking
    • 人間関係_Human Relation
    • 想像力_Imagination
    • 巧遅より拙速_Just on Time
    • 丁寧で親切な仕事_Kindness
    • 仕事のイロハ_Literacy
    • 自己管理_Management
    • リーダーとは_Noblesse Oblege
    • 目標を持って_Objectives
    • 備えあれば_Proactive
    • 品質・コスト・納期_QCD
    • 報告・連絡・相談_Report to
    • 仕事は「解決」_Solution
    • 思慮深さ_Thoughtfulness
    • 一義性を重んず_Unique
    • 仕事の価値_Value
    • 心の健康_Work Life Balance
    • 仕事したくない_X-theory
    • 仕事したい_Y-theory
    • 筆者の思い_Z-theory
    • 上司から部下への願い
    •  コミュニケーション
    •  イマジネーション
    •  コ・オペレーション
    •  モチベーション
    •  PDCAとQCD
  • コラム_人事の悩みごと
    • 忙しさを言い訳にしないこと
    • 忙しそうな人はいつも忙しい
    • ノーレスポンスは闇だと思う
    • そのひとことがあるかないか
    • 否定せず理解・承認すること
    • 利己と利他、公の人と私の人
    • 人間は利己的にも利他的にも
    • 人は変わるか、変えられるか
    • 職場コミュニティーは幻想か
    • 一緒に働き一緒に生きること
    • すべからく相手から発想する
    • 成長には悩みと苦しみが伴う
    • 言動と態度の合理的な選択を
    • 誠実を尽くせば必ず解決する
    • 時空一体に見れば解が分かる
    • 分かり合い、認め合える職場
    • どんな人にでも三年寄り添う
    • 同じことを何度も繰り返す人
    • 困った人達は困っている人達
    • 平和祈念日にいつも思うこと
    • 組織の中は無駄と矛盾ばかり
    • 指導もせずに懲戒すべからず
    • 言葉がいちばんの大嘘つきだ
    • 他者肯定なしに自己肯定なし
    • 人事評価はそんなに難しいか
    • 人からことばを奪うべからず
    • 人はしごとを通じて成長する
    • 思考は帰納と演繹の繰り返し
    • 部分的関係から全体的関係へ
    • 前面に意を、両翼に理と情を
    • 一方を聞いて沙汰すべからず
    • 仕事は能力よりも習慣と方法
    • 労務に服して賃金を得る
    • 自己決定権と周囲からの支援
    • PDCAは1日1回廻すこと
    • 揺るがぬ目標設定と定点観測
    • 働き方そのものの働き方改革
    • 思いて学ばず、学びて思わず
    • 言動と態度の合理的な選択を
    • 今さらながらのコーチング論
    • 組織に依存しない働き方改革
    • 人と仕事には好き嫌いがある
    • 協調性と協働性
    • 組織が人体に学ぶこと
    • 言い訳せず、人のせいにせず
    • リーダーシップより大切な
    • プロジェクト型組織
    • 個人と組織の最適関係
    • 相手の立場と視点で仕事する
    • 自分の手間を惜しまず
    • ものの言い方に人格が現れる
    • なぜ会話がかみ合わないのか
    • 仕事の早さは七難隠す
    • 仕事は作業ではない
    • 毀誉褒貶は人の世の常
    • ファクトとロジックとその先
    • 意思決定は優先順位の決定
    • 悪く思わず、悪く言わず
    • 働く人たちの心を守る
    • 非常時のリーダー
    • 育てることは信じて待つこと
    • 其れ恕か_相互リスペクト
    • 人事も歴史に学ぶ
    • 人を見る眼、育てる眼
    • 人間機械論なんて
    • 人を動機付けることは難しい
    • 過去を言うように未来を言う
    • 評価よりも承認と感謝
    • 争わず、戦わず、働くこと
    • 変わらなければ意味がない
    • 人事という仕事
    • たった3つの習慣化で出来る
    • より良く働きより良く生きる
    • 成長の三段階悦
    • 誠実で勤勉であることの尊さ
    • 仕事をする上で一番大切な事
    • アウトプットよりアウトカム
    • マズロー五段階説の読み替え
    • 違いは間違いではない
    • 全ては肯定に値する
    • 気付くことは教えらえるか?
    • 交流が進化につながる
    • 人間の天性_既に知っている
    • 何もしないという仕事もある
    • 管理職が言ってはいけない…
    • 上司が部下の意欲を損なう
    • 必要なのは指導より支援
    • 下事よりも下情に通じる
    • パワハラ_自己尊厳の壁
    • パワハラ_正義は人を虐げる
    • パワハラ_自己肯定の凄まじさ
    • パワハラする側の心理
    • パワハラする側の心理
    • パワハラと注意指導の境界線
    • 二次主義・商業主義を排す
    • コロナを言い訳にするな
    • 働きすぎ改革と休み方改革
    • 同一労働同一賃金なんて?
    • ゴーンの後にゴーンを言うな
    • 電通事件に思う
    • 遊びをせんとや生まれけむ
  • 働き方改革懇談会
    • 両立支援と改正育児介護休業
    • 離職防止について
    • 職場の中の困った人たち
    • 時間外規制だけじゃない
    • 発達障害的な部下を持ったら
    • 最賃労働と同一賃金
    • 今さら聞けない病院経営
    • 医療人としての生き方…
    • 病院の問題職員と解雇問題
    • 医療機関の外国人雇用
    • 病院の経営企画
    • コロナ下の今こそ働き方改革
    • 働き手不足時代の確保と定着
    • コロナ下での職員の定着
    • 働き方にかかわる発達障害
    • 目標管理と人事評価
    • コロナ禍に打ち克つ病院経営
    • 医師の働き方改革の実践
    • 医療従事者のメンタルヘルス
    • 同一労働同一賃金への実務
    • 病院の同一労働同一賃金
    • 医師の働き方改革
    • 人事組織と病院経営の観点
  • 人事労務実務セミナー
  • 人事労務実務のQ&A
    • 育児休業取得と不利益取扱い
    • 雇用区分の変更と年休繰り越し
    • 退職間際の年休取得
    • 所定始業時刻前の時間外勤務
    • 変形労働時間制と時間外勤務
    • 労基署調査と必要帳簿類
    • 待機時間(手待時間)の賃金
    • 医師の宿日直勤務
    • 医師の年俸制の実務的留意点
    • 定額時間外給制の実務的留意点
    • 半日休暇取得日の時間外勤務
    • パワハラによる精神疾患
    • 就業規則の記述法
閉じる