hrms-jp  人事労務マネジメント研究会
  • ホーム
  • 人事の七つ道具
  • より良く働くためのAtoZ
  • 人事の悩みごと(コラム)
  • 働き方改革懇談会
  • 給与計算の「裏」マニュアル

人はなぜ戦うのが好きなのか

 なぜわざわざ「闘う(戦う)」と言うのか。なぜ「一緒に働く」と言わないのか…。汗と涙を一緒に流すなら良いが、わざわざ誰かを「敵」と呼び、その血まで流させないと気が済まないのか?(それともそれは虚勢、言葉の問題だから聞き流せば良い?)

 

20230905 追記

 

 生きることにさんざん苦しめられた末に得た思いが、「諦めること、割り切ること、逃げること、戦わないこと」だと、その人は言いました。「戦わないこと」の根底にはこんなに哀しいほどナイーブで透き通るような心があるんですね…。

 

20230517 追記

 

 人間関係(信頼関係)が未成立な状態で相手(相手が感じ、思い、考え、選び、言い、行うこと)を否定してはならない、と思います。相手が「弱い立場」(例えばあまりモノを知らない、言えないなど…)である場合にはなおさらです。

 

20230515 追記

 

 あらゆる人間関係において(個人レベルから国家レベルまで)、否定や対立が後を絶たないのが現実ですが、筆者には、「否定や対立」の殆どは、お互いの「交流や対話」が無い(足りない・おこたる)ところから生じるように見えます。

 

20230601 追記

 

 「外国の軍事面の援助は一切不要です。陸上自衛隊の派遣は有害無益、百害あって一利なしというのが私たちの意見です。」(2008年11月5日 参議院外交防衛委員会における参考人としての、中村哲医師の発言より)

 

<以下原文>

 

1.矛盾や対立を乗り越えるのが進化

 

 あらゆるものごとや関係において、矛盾や対立を恐れてはならないだろうと思います。矛盾や対立の無いところには成長や発展が無いだろうと思います。矛盾や対立を乗り越えてこそ、成長や発展があるのだろうと思います。

 

 矛盾や対立を乗り越えるのは闘争だ、と言う意見があるのかも知れません。平和をもたらすのは戦争だ、と言うのと同じでしょうか。でも「平和のための戦争」を是認したり許容したり黙認したりするかぎり、人類には永遠に平和は来ないでしょう。

 

 矛盾や対立を乗り越えるのは、闘争や戦争ではなく対話と創造だ、と言い、それを実践するのは、国際情勢の現状に鑑みてあまりに非常識的で非現実的なのでしょうか。闘争や戦争は、対話と創造を怠ってきた結果でしかないのではないですか。

 

2.なぜわざわざ「闘う(戦う)」と言うのか?

 

 なぜ「闘う(戦う)」と言うのか。なぜ「働く」と言えないのでしょうか。そのほうが勇ましいからでしょうか。例えば「平和や自由や幸福のために闘う(戦う)」のは、「平和や自由や幸福のために働く」ではいけないのでしょうか。

 

 いったい何と「闘う(戦う)」のでしょうか。圧政や差別や偏狭とでしょうか。誰と「闘う(戦う)」のでしょうか。保守や反動や独裁とでしょうか。「人」や「敵」と闘い(戦い)、打ち滅ぼすことで「平和や自由や幸福」が得られる?

 

 少なくとも筆者には、「闘う」と言う言葉が、何か非日常的(絵空事)のような感じがしますし、自分事でなく無責任な他人事を言っているように聞こえます。排他的で独善的で、それこそ人類にとって永遠の「争い」の原因ではないでしょうか?

 

3.もっと日常的な、等身大の、協働を通じた目的や価値の共有と実現を…

 

 もっと日常的で自前で当たり前で普遍的で一般的であること、日々の「働く」ということの既にそのなかにこそ、平和や自由や平等や幸福や…そうした人間的で社会的で歴史的な価値の実現が練り込まれていないと…と思うのです。

 

 働く人たちが働くことを通じて実現しようとしている目的や価値が、個々人の安楽で豊かな私生活ではあっても…実社会では現に、もっと人間的・社会的な目的や価値の実現のために「働いて」いるひとたちが、多くおられます。

 

 そういう人たちの「働き」を見もしない、支援も連帯もせずに、例えば「平和や自由のために闘う(戦う)」などと地に足のつかないお題目を叫び立てるのは何とも気恥ずかしい以上の危なささえ感じます。

  

4.交流と対話が進化につながる

 

 歴史的に見て、文化や文明は「交流」があってこそはじめて「進化」してきたはずですし、ひとりの人間の「成長」も、他の人間との「交流」があってこそはじめて成り立つのではないか、と筆者は思います。

  

 筆者は企業文化の大きく異なる企業どうしの合併を経験したことがあるのですが、一方にとって当たり前の日常用語や日常習慣も(たとえば挨拶の言葉や習慣でさえ)他方にとっては当たり前ではないことにあらためて気づきました。

 

 目的観や価値観、基本的な仕事の進め方、具体的な方法論、感じ方や考え方…それぞれが違うのは、企業の合併でなくても、初めて出会う人どうしが、何か一緒に仕事をしようとする場合には同じです。

  

 お互いの当たり前を相手に押し付けずに受け容れ合うこと、お互いの目的観や価値観、基本的な仕事の進め方、具体的な方法論、感じ方や考え方…それぞれの違いに目くじらを立てず、当否や優劣を競わず、良いとこどりすれば良い…。

  

追記 20210730

 

 では、「批判」は「否定」ではないのか…確かに「全て」を肯定するなら「批判」は成り立たないでしょうから。ただし、「最初から相手に黒いペンキを塗っておいてから相手を『黒い』と批判する」という例が多いように感じます。

  

 では、「指導・育成」には「否定」が伴わないか…その根底に「否定」があっては人は育たないでしょう。相手がどんなに未熟であり、または偏っていようが、その相手をどこまで肯定し、どこまで育成できるか、ということでしょう。

 

 全ては肯定に値する…どこまで「肯定」できるか分からないが、先ずは「否定」を先に立てず、とことんできるところまで寛容と謙虚と尊重、つまり「肯定の意」を尽くしてみようと思います。

  

追記 20210630

 

 末川博先生という昔日の高名な法学者に「戦争に(原爆に)正義も不義も無い。有無を言わさず否定すべきだ。」という趣旨の言葉があったように思います。運動論・政治論としては「その通り」だろうとは思います。

 

 マルクスの文献に「打ち負かす」という言葉が良く使れていたり、西郷隆盛はずいぶんと「主戦主義」だったのだなあと思いますし、「革命」と「暴力」はほぼ同義だとさえ思うのですが、それが「人間の天性」にかなうものなのでしょうか?

 

 「全ては肯定に値する」などと嘯いていては、あっというまに歴史や権力の波に飲み込まれてしまうでしょう。「人間の天性」に反することに肯定の余地を残しては決してならず、何が「人間の天性」なのかは自分自身が知っているはずだと…

 

 自らが知る「人間の天性」に反するものでない限りにおいて(それが「人間の天性」に反することに気付くことに後れを取らない限りにおいて)どこまで「否定しない」でやれるか、やれるところまでやってみようと、筆者は思います。

 

  • なぜと問い詰めても解はない
  • より本質的な働き方改革とは
  • 人を成長させない職業はない
  • 信頼関係よりも先ず意思疎通
  • コミュニケーションの七つ癖
  • ノーレスポンスへの対処方法
  • メールの使い方は仕事の仕方
  • 相手の脳裡に絵を描くように
  • 聴くだけで解けることがある
  • ものの言い方に人格が現れる
  • 第一感と微表情で分かること
  • 相手の側に習慣をつくりこむ
  • 組織はできることの持ち寄り
  • 組織であるがゆえの悩みごと
  • 職場コミュニティーは幻想か
  • 何もせず何もできない管理職
  • たったひとりが組織を止める
  • 謝らなくて良いから実行せよ
  • 目標管理になじまない人たち
  • 人事評価はそんなに難しいか
  • 人を通じて仕事をする苦しさ
  • 人を動機付けることは難しい
  • 仕事は能力よりも習慣の問題
  • コンプレックスは退行反応か
  • 自己肯定は自己成長の障壁か
  • 採用しないほうがいい人たち
  • 利他的な行動が選択できる人
  • 人はなぜ戦うのが好きなのか
  • 違いは決して間違いではない
  • 働く人たちの未熟性と成長度
  • 育てることは信じて待つこと
  • 人は変わるか、変えられるか
  • 気付くことは教えられるか?
  • 思っては悩み、書いて苦しむ
  • 商業主義と二次主義を排する
  • 前面に意を、両翼に理と情を
  • 言い訳せず、人のせいにせず
  • 困った人達は困っている人達
  • パワハラをする人とされる人
  • 協調性と協働性の微妙な違い
  • 客観的に合理的な言動の選択
  • 仕事をする上で一番大切な事
  • 誠実で勤勉であることの尊さ
  • 時空一体に観れば全て解ける
  • 人間は天性として知っている
  • 人はこの世に修行に来ただけ

特定社会保険労務士 河北隆事務所

代表 河北 隆

〒270-1357

千葉県印西市牧の木戸1-7-4

hrms-jp 人事労務マネジメント研究会を主宰しています。

一般企業や医療機関等での人事実務経験と特定社労士としての専門性に基づき、主に医療・福祉・介護・サービス事業の人事労務マネジメントを支援しています。

給与計算・社会保険から個別労務問題まで、何なりとお気軽にご相談ください。

<資格>

特定社会保険労務士

衛生工学衛生管理者

情報処理技術者

医療労務コンサルタント

産業心理カウンセラー

概要 | プライバシーポリシー | サイトマップ
All rights reserved by hrms-jp
ログイン ログアウト | 編集
  • ホーム
  • 人事の七つ道具
    • 人事の七つ道具・様式集
    • こういう面接をしてはならない
    • 人と組織が成長するとは
    • 目標管理制度の形骸化
    • 人事評価制度の形骸化
    • 何をもって人を処遇する?
    • 報酬設計
    • モラールマネジメント
    • メンタルヘルスマネジメント
    • パワハラを防ぐ
    • 組織の方向付け
    • 退職のマネジメント
  • より良く働くためのAtoZ
    • 仕事の能力_Ability
    • 仕事の適性_Behavior
    • 言うより伝える_Communication
    • より良い明日_Development
    • 自己育成_Education
    • 誠実と勤勉_Faithful
    • 和顔愛語_Gently Speaking
    • 人間関係力_Human Relation
    • 想像力_Imagination
    • 巧遅より拙速_Just on Time
    • 丁寧で親切な仕事_Kindness
    • 仕事のイロハ_Literacy
    • 仕事への動機付け_Motivation
    • リーダーとは_Noblesse Oblege
    • 目標を持って_Objectives
    • PDCAとQCD_PDCA&QCD
    • 報告・連絡・相談_Report to
    • 仕事は「解決」_Solution
    • 思慮深さ_Thoughtfulness
    • 独自性と協働性_Unique
    • 働く価値_Value
    • こころの健康_Work Life Balance
    • 仕事したくない人_X-theory
    • 仕事したい人_Y-theory
    • 一緒に働く人たちへ_Z-theory
  • 人事の悩みごと(コラム)
    • なぜと問い詰めても解はない
    • より本質的な働き方改革とは
    • 人を成長させない職業はない
    • 信頼関係よりも先ず意思疎通
    • コミュニケーションの七つ癖
    • ノーレスポンスへの対処方法
    • メールの使い方は仕事の仕方
    • 相手の脳裡に絵を描くように
    • 聴くだけで解けることがある
    • ものの言い方に人格が現れる
    • 第一感と微表情で分かること
    • 相手の側に習慣をつくりこむ
    • 組織はできることの持ち寄り
    • 組織であるがゆえの悩みごと
    • 職場コミュニティーは幻想か
    • 何もせず何もできない管理職
    • たったひとりが組織を止める
    • 謝らなくて良いから実行せよ
    • 目標管理になじまない人たち
    • 人事評価はそんなに難しいか
    • 人を通じて仕事をする苦しさ
    • 人を動機付けることは難しい
    • 仕事は能力よりも習慣の問題
    • コンプレックスは退行反応か
    • 自己肯定は自己成長の障壁か
    • 採用しないほうがいい人たち
    • 利他的な行動が選択できる人
    • 人はなぜ戦うのが好きなのか
    • 違いは決して間違いではない
    • 働く人たちの未熟性と成長度
    • 育てることは信じて待つこと
    • 人は変わるか、変えられるか
    • 気付くことは教えられるか?
    • 思っては悩み、書いて苦しむ
    • 商業主義と二次主義を排する
    • 前面に意を、両翼に理と情を
    • 言い訳せず、人のせいにせず
    • 困った人達は困っている人達
    • パワハラをする人とされる人
    • 協調性と協働性の微妙な違い
    • 客観的に合理的な言動の選択
    • 仕事をする上で一番大切な事
    • 誠実で勤勉であることの尊さ
    • 時空一体に観れば全て解ける
    • 人間は天性として知っている
    • 人はこの世に修行に来ただけ
  • 働き方改革懇談会
    • 問題職員の問題は問題職場の問題
    • マネジメントから見た給与計算
    • 人事労務が心理学に学んだこと
    • 愛着障害とは
    • 医療機関のダウンサイジング
    • 産業臨床に活かすトラウマケア
    • メンタルヘルスと休復職
    • 最近のパワハラ事例に思うこと
    • 人格適応論を用いたアプローチ
    • 育児介護休業規程の改正案
    • 私の人間観・人事労務観
    • マネープランどうする
    • コンフリクトマネジメント
    • サイバーセキュリティー
    • 事例に学ぶ外国人雇用
    • さあどうする病院経営
    • パワハラから労災認定まで
    • 定年後の働き方改革
    • 新人研修と管理職研修
    • 同一労働同一賃金これから
    • 人事労務カウンセリング
    • 休暇のマネジメント
    • メンタル休復職者のリワーク
    • 自閉症等障害者への社会支援
    • 2040年を見据えた病院経営
    • お金の教育で企業を成長…
    • パワハラ・メンタル・休復職
    • 働き方改革は余計なお世話?
    • 外国人就労者の実態と課題
    • 人事を通じた人の見方見え方
    • メンタル不調者の採用~退職
    • 合理的配慮について
    • 人事労務にカウンセリングを
    • 今さらながらの就業規則
    • 一緒に働く、ということ
    • 医療従事者のメンタルヘルス
    • 業績UPにパワハラ対策
    • 今さら聞けない病院経営
    • 労働法と民事法の接点から
    • 職場の中の困った人たち
    • 看護職・補助職の定着と確保
    • 発達障害的な部下を持ったら
    • 精神疾患の労働災害
    • 医療人としての生き方…
    • 問題職員と解雇問題
    • 医療機関の外国人雇用
    • 働き方にかかわる発達障害
    • 最低賃金と同一賃金
    • 医療従事者のメンタルヘルス
    • 医師の宿日直制の許可を得る
    • 休復職制度の対話的運用
    • パワハラ問題への法的対応
    • 医療機関の健康経営
    • 採用に強い病院になる
    • 病院の目標管理と人事評価
  • 給与計算の「裏」マニュアル
    • 給与計算業務管理のポイント
    • 給与計算の基本的な仕組み
    • 給与制度と給料表
    • 標準報酬改定の困りごと
    • タイムレコーダーと労働時間
    • 汎用賃金台帳のすすめ
    • システムの選び方と使い方
    • 年末調整のしかた
閉じる