１．先ずはオーソドックスな部下マネジメントの「七つ道具」から
部下をマネジメントするための、オーソドックスな「七つ道具」を挙げるとしたら、一般的には次の通りだろうと思います。しかし、現実には必ずしもその通りには行かないこともあり、それ以外にも大事なことがあるはずです。
① デシジョン（意思決定）
② オリエンテーション（方向付け）
③ モチベーション（動機付け）
④ エデュケーション（成長の促進）
⑤ エヴァリュエーション（評価）
⑥ オーガナイゼーション（組織作り）
⑦ サクセッション（継承）
２．部下の「育成」や「指導」が必ずしも期待されているわけではない。
① 部下自身は「育成」や「指導」を期待していない
「育成」という言葉を聞くと、「上司は部下を管理監督し、指導育成するのが仕事だ」と言いたくなる（思いたくなる）かも知れませんが、現実にはそんなことが部下から期待されているわけでも現場で奏功しているわけでもありません。
② 期待されているのは「判断」と「責任」
筆者がある企業で行った人事マネジメントセミナーにおいて「上司に最も期待する役割機能は何か？」と問いかけたところ、「判断」や「責任」が上位を占め、「育成」は選択肢の中では最下位でした。
③ せめて「お互いの」仕事が「しやすく」なるように
部下が上司に期待していることは（上司が部下に期待していることも）「自分の仕事がしやすくなるようにしてほしい」ということであり、上司の仕事は、そのために自ら行うべき判断を行い、負うべき責任を負うことなのです。
３． 部下マネジメントの新「七つ道具」（案：順不同）
① 指導より支援
… 上司として「部下を指導・育成すること」が役割だと信じている人たちが多いかも知れませんが、、部下に必要なのは上司による指導や育成よりも、上司による支援です。上司の知見や経験に基くアドバイスです。
② ＴｅａｃｈではなくＣｏａｃｈ
… Educationは「教育」と訳されていますが、本来は「引き出す」という意味です。コーチングとは、部下から内発的な発意や発想を引き出すことであり、ティーチングやインストラクションやトレーニングなどの教育手法とは異なります。
③ 知識や技術よりも仕事の進め方
… ほとんどの「仕事」は知識や技術を当然の前提に、現実的な問題や課題を解決することです。また、多くの問題や課題は「人と組織を通じて」解決するものです。部下に「教える」ことがあるとしたらそうした「仕事の進め方」です。
④ コミュニケーション阻害要因の排除
… 部下とコミュニケーションに基く信頼関係は部下マネジメント成立の必須条件です。上司の言動や態度は、コミュニケーションの阻害要因になっている場合が多いはずです。そのことを振り返り、気付き、改めることが先決です。
⑤ 丸投げはタブー
… 上司は「部下という人を通じて」「職場・組織を通じて」仕事をする人です。これを勘違いして、どんな仕事でも理解も考えもなく「部下に丸投げする」だけの上司がいるとしたら、既にその存在意義を問われています。
⑥ 評価より感謝
… 人事評価は企業経営上の有限資源です。分布制限も意識せずに高位に偏った評価を行うことはやがて被評価者の不満や不信を招きます。これに対して「褒めること」「感謝すること」「励ますこと」はほぼ無制限にして良いはずです。
⑦ 上司の気付きが大事
… 上司に必要な能力や適性のうち、最も重要なことは「気付き」です。特に部下がメンタル的な不調に陥ろうとしていないか、「目をかけ、気にかけ、声をかけ」という日常的な習慣を通じて早めに兆候に気付き、対処すべきです。
＜＜上司が部下の意欲を損なう＞＞
１．部下のモチベーションを向上させることよりも低下させないこと
① 人が働く上で最も重要なモノは「モチベーション（働く意欲）」です。「モチベーション」こそ人事マネジメントの最も重要な課題であり、人や組織のモチベーションを高く維持することこそが上司や管理職の最も重要な機能です。
② 現実には部下のモチベーションを挫く原因となる人たちの「ワースト１」は、おそらく「上司」だろうと思います。（逆にモチベーションを高める人たちの「ベスト１」は、おそらく「上司」よりも「顧客」ではないでしょうか？）
③ 部下のモチベーションを挫く上司のビヘイビア（言動や態度）を、以下思いつくままに以下に列挙してみます。上司が部下のモチベーションの向上を考える前に、部下のモチベーションを低下させていないかどうか…。
２．部下のモチベーションを挫く上司のビヘイビア
□ モノを知らない。
何が法であるかさえ知らずに法を語ることはできない。「知らずに（知ろうとする努力さえせずに）語る」上司は部下に愛想を尽かされる。
□ 考えがない。
モノゴトを知っているとしても「どう考えるか」「どうすべきか」を自分の言葉で語れない上司には幻滅しか感じない。
□ 共感を欠く。
「下事に通じずとも下情に通じる」上司でいたい。部下がどんな「気持ち」で働いているかを感じとり、慮ることができない上司はただ疎んじられる。
□ 現場を知らない。
知ったかぶりの「一般論」や「べき論」では現場の仕事は動かない。部下が現場で実際に何に困ってどんな苦労や努力をしているかを知るべき。
□ リスペクトが無い。
部下が感情、考え、行い、発言、立場、事情、その他部下の人格的要素への尊重や配慮が上司のビヘイビアから伝わらなければならない。
□ 言うだけでやらない。
上司の仕事は「判断」と「責任」であり、自ら「実行」すべきこともあります。これらに欠け、「割り振る」だけの上司は部下の信頼も意欲も失う。
□ リテラシーが低い。
例えば「ＩＴリテラシー」が低く、電子メールひとつ仕事でまともに使いこなせないような上司は部下の足手まといになるだけ。
＜追記事項＞知識より見識
① 上司が部下より物知りでも、部下が上司より物知りでもかまいませんが、上司には経験に裏打ちされた見識が必要です。上司は部下から最新の知識や情報を引き出す「聴き上手」であることが必要です。
②「何もかも自分でやったほうが良い」と思ってそうしている上司は残念なが上司失格です。「人と組織を通じて成果を出し続ける」ことが組織管理職の役割であり、「成果」には「部下の成長」を含みます。
＜追記事項＞部下が作ったルールを守りたくない上司
① 上司の立場で言えば「指示・命令に従う」のは部下のほうであって上司のほうではないという心境でしょう。では「規則・ルールに従う」のはどうでしょうか。「それは部下が作ったものだから従わない」という上司はいないはずです。
② ところが現実には「朕は国家なり」とまでは言わないまでも、部下が提案し、部下たちが遵守してる合理的な規則やルールに従おうとしない上司がいます。そんな上司がいくら部下に「組織」への動機付けを求めても無理です。
＜管理職が言ってはいけないこと＞
１．「知らなかった」という言い訳
職場でハラスメントが行われ、誰の支援も受けずに被害者が悩み苦しみ、最悪の結果を「解」として選択したとしたら、当然、管理職は、結果責任を問われます。そんなときに「知らなかった」「気付かなかった」では済みません。
２．「私は～と言った」という言い逃れ
「私は（～すべきだと）言った」という言い逃れは聞くに堪えない。管理職は「言うだけ」ではなく「言うなら実現する」（「実行」では必ずしもない、人と組織を通じてあるべき状態を何とかして「実現する」）ことが務めです。
３．「忙しい」という逃げ口上
誰でも１日２４時間。「忙しいから」というのは、「その問題は優先順位が低い」「自分には時間管理および業務処理の能力がない」と言っているのと同じです。自分の時間も管理できない人に部下の時間を管理できるわけがない。
４．「検討する」という逃げ口上
「検討する」というのはほぼ「何もしない」と同義の官僚答弁例です。「できる（やる）・できない（やらない）」を明確にして、「できる（やる）」と言ったら万難を排してやり抜くのが責任です。
５．「責任をとる」という無責任
「責任を全うする」を安易に口にする人は責任ある立場に相応しくない。多くの部下は、黙々と日々の業務を通じてその責任を果たしています。管理責任を問われて「責任を全うするために現職に留まる」のはただの開き直りです。
６．「あとで言う」という丸投げ
達成すべき目的と実現すべき価値を自ら決断・選択し、そのために為すべきことを人と組織に指し示し、それに向けて人と組織を動機付けることが管理職の役割です。部下に丸投げしてあとで文句を付けるのは論外です。
７．「上の命令だから」という無責任
考えも見識も見通しもなく上の命令を垂れ流すだけの管理職は存在不要です。「命令なら戦争でも殺人でもやるんですか？」です。こんな管理者がいるところでは組織の不正や不祥事は絶対に無くなりません。
８．「～すれば良い」「～すべきだ」という評論
どこかで中途半端に聞きかじってきたようなもっともらしい一般的抽象的あるべき論を、見識も経験も実績も無く言うだけの管理職も不要です。企業実務では「評論家」ほど疎んじられる存在はありません。
９．「自らの進退」の言を左右にする
ひとたび「退く」と口にしたら最後、まるで潮が引くように「求心力」を急速に失うのは当然です。だからと言ってひとたび口にした「退く」という言葉を未練がましく左右する態度は恥ずかしい限りです。
＜何もしない、という仕事もある＞
１．アウトプットとアウトカムの違い
アウトプットは仕事そのものの質や量、アウトカムはその仕事によって生じた結果。例えば「良い仕事が必ずしも良い結果を招くとは限らない」と言う場合の「仕事」そのものがアウトプット、それが招いた「結果」がアウトカムです。
例えば医師がどんなに優秀で、高度で困難な治療をしても、その結果、患者が元の健康や生活を回復すれば良いが、そうでなく（薬石功なく）不幸な結果（転帰）に終われば、アウトプットはプラスでもアウトカムはマイナスです。
２．担当者の仕事と管理職の仕事の違い
担当者の仕事は主に仕事そのものの遂行であり、そのアウトプットがそのままアウトカムになる場合が多いでしょうが、管理職の仕事は仕事上の判断や選択であって、アウトプットそのものよりアウトカムに重心があります。
担当者の仕事 アウトプット ＝ アウトカム
管理職の仕事 アウトプット ＜ アウトカム
３．何もしない管理職は最悪のアウトカムを招きかねない。
「何もしない」管理職、つまり、行うべき時に行うべき判断も選択もしない管理職は、場合によっては組織に最悪のアウトカムを招く場合があると思います。もちろん不適切な判断や選択、方向付けや動機付けを行った場合も同様です。
管理職の仕事は「何もしない」ことでも「何でもする」ことでもなく、適時適確な「判断と選択」を行うことであり、それを組織の構成員に「指し示し」「動機付ける」ことであり、最良の「アウトカム」を実現・招来することです。
同じアウトプットでも相手の事情や状況、周囲の事情や状況、およびそれらとの関係によってアウトカムは大きく異なります。アウトプットそのものより、それを取り巻く相手や周囲の事情や状況への配慮と対応が必要です。
４．組織マネジメントを担う人が「何もしない」と…
組織マネジメントの主要機能は①デシジョン、②オリエンテーション、③モチベーション、④コミュニケーション、⑤エデュケーションです。これらの機能を発揮すべき人が発揮しないと組織や部下に大きなマイナスをもたらします。
① デシジョン（判断も選択）もしない？
② オリエンテーション（指し示すこと）もしない？
③ モチベーション（人を動機付けること）もしない？
④ コミュニケーション（意思疎通）さえしない？
⑤ エデュケーション（人の成長を促進）することもない？
５．マネジメントは機能の発揮であって作業の分担ではない。
そもそも「組織マネジメント」という仕事は、「マネジメント」という作業を行うことではなく、「マネジメント」という機能を発揮することですので、その判断と選択、態度と行動そのものではなく、そのアウトカムが全てです。
管理職が「何もしない」ほうが組織上の判断と選択が出来、組織と個人の方向付けや動機付けや合意形成や成長促進がより出来る場合はそれで良いが、そうでないなら、「何もしないでそこにいる」ことの罪悪を知るべきです。